Ongevraagd advies: zorg dat er om gevraagd wordt!

deurenmet copy

 

Elke adviseur heeft ideeën over hoe het binnen zijn organisatie anders of beter kan. Zo ziet de HR-adviseur lang van tevoren de moeilijkheden die er in de toekomst komen bij het werven van technisch personeel of jonge talenten. De IT adviseur ziet nieuwe systemen die het werk kunnen vergemakkelijken. Maar hoe krijg je je jouw plannen gerealiseerd?

Leestijd: 4:02 minuten

Machiel Willemsen

 

Stappen in het process

Als adviseur krijg je over het algemeen van je eigen manager of van opdrachtgevers uit de lijn veel van je klussen aangereikt. Hierdoor zit je agenda al aardig vol. Maar je ziet ook regelmatig structurele vraagstukken waar je graag aan zou willen werken. Het is de kunst hier tijd voor te maken en deze vragen op de agenda te krijgen Signaleren en goed beschrijven van problemen en proactief werken, versterken het beeld van jouw rol en senioriteit als adviseur. Hoe pak je dat aan?

 

Het begint met het nieuwe vraagstuk goed te onderzoeken. Van buitenaf: wat gebeurt er in andere organisaties rondom deze vragen? Hoe kijkt men er vanuit mijn vakgebied naar? En ook van binnenuit: wat is er bij ons al aan gedaan? Wie hebben er al aan gewerkt? etc. (zie vorige Blog). Daarnaast helpt het om je vakcollega’s en je manager te betrekken met hun specifieke expertise. Hiermee creëer je het eerste draagvlak voor erkennen van de vraag en de benodigde energie om met de vraag aan de slag te gaan. Je zorgt dat de vraag op de agenda komt. Daarna zoek je een opdrachtgever in de lijn op een goede (in-)formele positie. Iemand die het vraagstuk kent en jou ziet zitten als adviseur om er aan te werken. Dat is de koninklijke weg. Direct naar de lijn gaan kan ook.

Zo kan je met jouw expertise bijdragen aan de organisatie en je eigen opdrachten creëren. Ook interne adviseurs moeten zichzelf op de kaart zetten.

fig1_blog2

 

Zonder opdrachtgever heb je geen klus

Al te vaak worden er in de staf goede plannen gemaakt maar het lijkt alsof er niemand in de organisatie op zit te wachten. Adviseurs vertrekken vanuit hun eigen ideeën en vergeten de organisatie, lees de lijn, op een handige manier te betrekken . Voor elke klus heb je een opdrachtgever nodig. Dat kan iemand zijn vanuit jouw expertisegebied (HR, IT, FM etc.) of iemand uit de lijn. Zo’n opdrachtgever heb je ook te managen. Je moet hem of haar zo sturen dat jij een goede opdracht kan uitvoeren. Een goede opdrachtgever is cruciaal voor elke adviesklus. Idealiter voldoet hij aan de volgende criteria:

  • Ervaart lasten en lusten van het probleem
  • Wil een oplossing
  • Is betrokken en stopt er tijd in
  • Kan, mag, wil beslissen
  • Beschikt over mensen, motivatie, macht
  • Delegeert bevoegdheden
  • Heeft en zorgt voor draagvlak (naar Kor, Wijnen, 2000).

 

Werk parallel aan Probleem, Oplossing en Draagvlak

Speciale aandacht verdient vooral de tweede stap van het proces: het uitpluizen van het probleem, het onderzoeken van oplossingen en het werken aan draagvlak. In te veel adviesopdrachten wordt het accent gelegd op de oplossingen. ‘Het moet opgelost worden! Zo snel mogelijk want het kost geld en tijd en we moeten door.’ Vaak besteedt men weinig tijd aan het goed onderzoeken van het probleem waardoor er voor verkeerde oplossingen wordt gekozen.               Het onderzoeken van het probleem is minstens zo belangrijk! Tijd hiervoor nemen, ook al is de druk hoog, is essentieel. Tegelijkertijd moet de adviseur ook zorgen voor draagvlak. Aan de ene kant is dat om nu met het probleem aan de slag te kunnen gaan, aan de andere kant voor het openhouden van meerdere oplossingsrichtingen en het steun krijgen voor deze oplossing(en). Dus in eerste instantie dat het probleem pijn doet en als probleem wordt ervaren. Ten tweede dat er een vraag/opdracht is die uit het probleem voortvloeit. Tenslotte dient er overeenstemming te komen over de oplossingsrichting(en). Hein Abeln (2014) noemt het raakvlak van de drie het plot: daar waar je zoveel mogelijk overlap tussen probleem, oplossing en draagvlak hebt. Dat is waar je naar streeft.

 

fig2_blog2

 

Hiermee heb je als adviseur enkele ingangen om te voorkomen dat je in je eentje aan het hobbyen bent; zo kun je het beeld dat er rondom jouw senioriteit bestaat in de organisatie verbeteren.

 

 

Literatuur

Blog Hein Abeln, site Twynstra, 2014

Projectmatig werken bij de Hand, R. Kor en G. Wijnen, 2000

Read More

Interne adviseur en opdrachtgever: een lastige dans

blog1zw

 

Je loopt naar de koffie automaat en onderweg kom je een collega tegen die vaak je opdrachtgever is. “Heb je even?” In een minuut schetst hij zijn probleem en een oplossing en of je daar mee aan de slag wilt gaan. Voor je je eerste vraag kan stellen is hij al op weg naar zijn volgende vergadering… Het wordt nog lastiger als het je baas is die even in je deuropening blijft staan en hetzelfde doet.

Leestijd: 3.55 minuten

David-Jan van Stolk & Machiel Willemsen

 

Te snel beginnen…

In onze trainingen komen we veel interne adviseurs tegen die (te) snel aan opdrachten beginnen en er gaande weg achter komen dat zij (en de opdrachtgever) het vraagstuk en achterliggend probleem niet helder hebben. Laat staan dat ze afspraken hebben over hun eigen rolinvulling of over de rol van de opdrachtgever.

 

In deze blog willen we interne adviseurs stimuleren om een stap te zetten in een scherpere opdrachtomschrijving waardoor projecten effectiever kunnen verlopen. ‘Kunnen’, want zonder slag of stoot zal dat niet gaan, je werkt vaak tegen heersende gewoonten en cultuur in.

 

‘Bezint eer gij begint’

Ieder adviseur wil een heldere vraag en zicht op wat hierachter ligt: het probleem en de belangen achter de vraag. Als je een nieuwe opdracht krijgt, heb je tijd nodig om met je opdrachtgever tot overeenstemming te komen en in te kaderen voordat je aan de slag gaat.

model_machiel

Een overeenstemming over het probleem en een heldere vraagstelling, al is het maar in een paar regels. Een akkoord, consensus of een overeenkomst. We gebruiken hier bewust de term overeenstemming (naar Scott en Barnes), wat externe adviseurs contract noemen. Overeenstemming over de opdrachtgevers behoeften enerzijds en de adviseur zijn benadering en expertise anderzijds. Er moet iets afgesproken worden over doelen, resultaat, tijdspanne en scope van de vraag. Wat zijn over en weer de verwachtingen rond deze punten.

 

Veel opdrachtgevers willen gewoon dat je aan de slag gaat. Niet vergaderen maar doen. Als adviseur kun je door kort, b.v. 10 minuten, de tijd te nemen om tot overeenstemming komen. Maak daarbij gebruik van de Magische Vragen.

 

 De 5 Magische Vragen: waarom doet u dit nu?

  • Waarom doet u dit? Wat wilt u hiermee bereiken?
  • Wat gebeurt er als u niets doet? Wat gaat er dan mis?
  • Wat maakt dat u het doet i.p.v. iemand anders? Wat maakt u een geschikte opdrachtgever?
  • Wat maakt dat u voor deze benadering kiest? En niet voor iets anders?
  • Wat maakt dat het nu moet gebeuren? Kan het ook later of had het niet eerder gekund?

 

 

Wat zijn bruikbare afspraken?

Wouter Hart maakt hier het onderscheid tussen high/low trust – low/high tolerance. In organisaties waar veel afspraken worden gemaakt wil men dat er niets fout gaat. Daarmee is er weinig vertrouwen in oplossingsvermogen en zelfredzaamheid van uitvoerenden. Dit noemt hij low trust-high tolerance.

Er worden dan zoveel afspraken gemaakt dat het al bijna onmogelijk is om je eraan te houden. Afspraken worden met voeten getreden. Andersom bij high trust – low tolerance wordt gewerkt met een beperkte set afspraken waar keihard op gestuurd wordt. Zo creëer je een samenwerkingscultuur waarin afspraak is afspraak geldt. Daar kan je als adviseur bij elke opdracht aan bijdragen. Welke 2 tot 4 afspraken kan je voor deze opdracht maken zodat de rest op basis van vertrouwen kan gaan?

 

Hoe breng je dit in beweging?

Er is maar een manier om als interne adviseur te komen tot heldere opdrachten. Dat is ’een groot besluit’ nemen. Een besluit waar bij je zegt: ik wil heldere opdrachten waar ik met mijn opdrachtgever overeenstemming over heb. Punt.

Van daaruit kan je per opdrachtgever, per opdracht van begin af aan , steeds kleine stappen maken om de werkrelatie te sturen en de opdrachtgever betrokken te houden. Tijd en aandacht nemen om een vraag helder te krijgen. Je goed voorbereiden en goed werk leveren. De afspraken nakomen. Het bespreekbaar maken als een ander afspraken niet nakomt. Om zo te komen tot een high trust – low tolerance relatie met heldere opdrachten.

 

 

 

Literatuur

Consulting on the inside, Scott en Barnes (2011)

Verdraaide organisaties, Wouter Hart (2012)

 

Read More