Vroeger keek je als adviseur vaak alleen vanuit je expertise naar jouw klus. Vanuit je expertise maakte je een plan dat je vervolgens implementeerde. Die tijden zijn voorbij. Het kan niet meer zonder het leggen van verbanden met andere disciplines, de rest van de organisatie of wat er op de management agenda speelt. Het helpt als je inzicht hebt in veranderkunde want: een adviesklus staat nooit los van de context! (Leestijd 3.40 min. m.m.v. Noëlle van der Hagen)

 

Bijna alle adviesopdrachten hebben met een verandering te maken. De manier waarop je jouw klus aanpakt is bepalend voor de uitkomst. Ik schets een schijnbaar eenvoudig veranderkundig model dat je helpen kan om anders te kijken naar je opdrachten en hierover het gesprek aan te gaan met je opdrachtgever of je collega’s.

 

Vier vragen van veranderen

Bij het maken van een veranderstrategie spelen er vier hoofdvragen die samen ingevuld moeten worden ^{naar [1]}:

1. Waarom moet het anders? Dit gaat over de factoren en actoren die de aanleiding zijn voor de verandering en de ambitie voor de toekomst, de droom (waartoe).
2. Wat moet er gebeuren? Dit gaat over de wijzigingen die doorgevoerd gaan worden Wat is er nu (‘ist’) en wat moet het worden (‘soll’)?
3. Wie zijn bij de verandering betrokken en wie brengen de verandering tot stand?
4. Hoe geven we het veranderproces vorm? Dit gaat over de aanpak van de verandering.

 

 

 

Deze vragen moeten allemaal worden behandeld om tot een goede veranderstrategie te komen. Voor adviseurs zijn dit mooie vragen voor de start van een adviesklus. De Wat-vraag komt vaak snel aan de orde. De Waarom-vraag biedt een belangrijke verdieping die bij lessen over de probleemverkenning aan bod komt. De Wie-vraag en Hoe-vraag komen vaak aan bod als de oplossing en het plan al helemaal zijn uitgedacht.

• Welke vragen stel jij? En in welke volgorde stel je deze vragen?

 

Volgorde van de vier vragen

Je kunt de vragen in verschillende volgorden behandelen. Ik schets de twee belangrijkste.

 

 

Linksom veranderen vanuit Waarom en Wat: Reizen

Linksom door de vragen heen werken is de meest gebruikelijke manier van een geplande verandering (Reizen) waarbij de inhoud centraal staat. Je denkt eerst in een klein comité over het Waarom en ook het Wat van de verandering, je komt tot een plan en Hoe je de verandering insteekt. Daarna betrek je de doelgroep erbij (Wie). Het implementatie- en draagvlak proces volgt na het veranderplan. ‘Eerst denken en dan doen.’ Een effectieve en snelle methode die kan werken, mits de complexiteit van doelgroep (verscheidenheid aan belangen) en vraagstuk niet te hoog is.

 

 

Rechtsom veranderen vanuit Hoe en Wie: Trekken

 

Als je rechtsom door de vragen loopt is het een ontwikkelbenadering (Trekken). Bij deze benadering staat niet de inhoud maar het proces centraal met meer aandacht voor betrekken van de doelgroep(en). Het vertrekt bij het Waarom op hoofdlijnen, en door met elkaar in gesprek te gaan (Hoe en Wie), ontstaat meer inhoud over het Waarom en het Wat. Je bent continu met de doelgroep aan de slag samen geef je de verandering vorm. ‘Door te doen ga je anders denken’. Een proces waarbij betrokkenheid en draagvlak voorop staan. Bij beide benaderingen is de waaromvraag de basis, dit is de kern van je veranderproces.

 

Verder over Reizen en Trekken

Een Reis staat voor een ontwerpgerichte aanpak waarbij je van tevoren bedenkt wat je gaat veranderen en dit implementeer je of rol je uit. Bij een Trektocht ga je vanaf het begin samen met de doelgroep aan de slag. En daardoor kan de gewenste uitkomst veranderen…

 

Reizen & Trekken^[2]

In de praktijk zien wij vaak combinaties van Reizen en Trekken. Een Trektocht met enkele vaststaande punten of een Reis waarbij delen of fasen samen met de doelgroep als Trektocht worden vormgegeven.

 

• Wordt er in jouw organisatie meestal gereisd of getrokken?

 

Waarom denken over veranderen?

De reden om hierover na te denken is dat ‘de ultieme verandermethode’ nooit gevonden zal worden. Daarnaast zijn we relatief kort met het vak veranderkunde aan de slag en komt wetenschappelijk onderzoek de laatste jaren pas echt op gang; er valt veel te leren en te ontwikkelen. Voor een succesvolle verandering heb je een goed veranderidee en een passend proces nodig, aansluitend bij de vraag en de doelgroep. Uit onderzoek van Boonstra^[3]  blijkt dat 84% van het topmanagement kiest voor een ontwerp aanpak (Reizen) en 76% van deze veranderingen leidt tot onvoldoende resultaat. 16% kiest voor een ontwikkelaanpak (Trekken) waarbij 34% leidt tot onvoldoende resultaat. Het lijkt erop dat er regelmatig gereisd wordt terwijl er beter vaker getrokken kan worden. Problemen die niet altijd beheersbaar zijn zoals gedrag en cultuur worden ‘beheersbaar en maakbaar’ gemaakt. Met een Reis en snelle oplossingen tracht men deze vragen op te lossen. Dit leidt tot begrijpelijke tegenreacties in de organisatie van mensen die zich niet betrokken voelen. Aan de andere kant is voor veel mensen (managers) de Trek benadering te traag en onvoorspelbaar.

Voor adviseurs is het de kunst om zich te bekwamen in beide manieren van veranderen en steeds beter te worden in het kiezen van welke insteek in de praktijk het beste werkt. Wat je keuze voor Reizen of Trekken kan beïnvloeden zijn de mate van:

• Zekerheid van het doel
• Zekerheid van de effectiviteit van de oplossingsrichting
• Variatie aan belangen binnen de doelgroep(en)
• Behoefte van management om te sturen
• Behoefte aan participatie van de doelgroep
• Snelheidsbehoefte van het proces in de organisatie.

 

• Hoe geef jij jouw komende adviesklus vorm: reizen of trekken? En hoe kan je met dit vormgeven blijven experimenteren en leren?

 

^[1] Witte, M. de en J. Jonker. (2014) De kunst van veranderen: bewegen naar de kern. Deventer, Vakmedianet.

 

^[2] Swieringa, J. en B. Elmers (1996) In plaats van reorganiseren Groningen, Noordhof Uitgevers N.V.

 

^[3] Boonstra, J. (2013) Adviseren: Kunstje, kunde, kunst, http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Adviseren-kunstje-kunde-en-kunst.pdf. Geraadpleegd 16 april 2017

 

Read More

“Goed dat je er bent!” zegt mijn interne klant, voor wie ik een tijd geleden een adviesklus heb gedaan. Inmiddels adviseer ik de raad van bestuur over de internationale communicatiestrategie. “Ik wil graag dat je meteen aan de slag gaat met de nieuwe folder, we hebben hem nog niet, maar ik heb heldere ideeën wat er in moet en hij moet snel naar de drukker…”

Daar sta je dan. Je wilt vragen naar het waarom van zijn keuze voor een folder, en samen met de klant nadenken over hoe deze past binnen de strategie. Jouw klant heeft daar andere ideeën over.

 

Adviseurs nemen verschillende rollen in

Voor adviseurs is het belangrijk om te kunnen wisselen tussen verschillende rollen. Hierdoor kun je aansluiten bij verschillende vraagstukken en klanten. Bij het afstemmen is het de kunst om die rolverwachting wederzijds met je klant goed te managen. Welke rol je in kunt nemen is ook afhankelijk van het aantal jaren dat je werkt als adviseur. In het begin zul je merken dat als je een andere rol aanneemt dat het spannend is, je voelt je onveiliger.

Over de verwachte rol kan met de klant of het systeem erachter kan onduidelijkheid  bestaan. Het kan voor verwarring zorgen over  welke rol je moet vervullen, de klant kan een ander idee hebben over de rolinvulling dan jij en het kan dat de klant en de doelgroep een ander idee hebben bij jouw rolinvulling. Zo kan klant alleen een inhoudelijk expert advies willen terwijl de doelgroep juist op zoek is naar een adviseur die samen met hen het proces wil vormgeven. In het bovenstaand voorbeeld vraagt de klant om een uitvoerende rol van jou als adviseur terwijl jij graag eerst als sparringpartner met hem in gesprek gaat.

 

Rolindelingen in de literatuur

Als we een blik werpen op literatuur voor adviseurs zien we dat er veel verschillende rollen beschreven zijn en vanuit diverse invalshoeken. In de tabel een overzicht van rollen voor interne adviseurs en hen die werken op het grensvlak tussen intern en extern:

Classificatie Rollen	Namen Rollen	Bron
Op mate van sturing versus ondersteuning	Coach, Expert, Regisseur en Begeleider	Kloosterboer (2015)[1]
In relatie tot externen	Poortwachter, Makelaar, Partner	Sturdy & Wright (2011)[2]
Type kennis en intern/extern grens	Adviseur, Leverancier, Partner, Invoerder	Kitay & Wright (2003)[3]
Ontwikkeling van medewerker, klant en organisatie	Performance Consultant, Trusted Advisor, Change Leader	Scott & Barnes  (2011)[4]
Op basis van probleemniveau en interventie	Expert, Programmatisch, Gedragsontwikkelend, Persoonsontwikkelend	Drucker en Verhaaren in Nathans (1991)[5]
Op basis van stijl, expertise en taken	Expert, Handlanger, Partner	Block (1981[1])[6]
Op basis van stijl, expertise en taken	Expert, Dokter-patient-Procesadviseur	Schein (19691)[7]

 

Een nieuwe ontwikkelgerichte indeling

Wij kiezen voor een indeling waarin de vraag bepaalt welke rol je als adviseur inneemt. Dit kan een vraag zijn:

• Op strategisch – tactisch – operationeel niveau: dit zijn de gebieden waarop een organisatie wordt bestuurd. Strategisch gaat over de ambities, doelen en het voortbestaan van de organisatie met vragen als waartoe en waarom. Tactisch is een invulling van de strategie door te organiseren en structuren en heeft betrekking op de criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen, hier horen hoe-vragen bij. Op operationeel niveau komt men op team of afdelingsniveau met oplossingen. Daarbij helpen vragen als wie, wat en waar. [8]
• Met een inhoudelijk – procesmatige insteek: de inhoudelijke of expertmatige insteek gebruikt de (technische) kennis en expertise van de adviseur, een rationeel en analytische insteek. Procesmatige adviseurs werken aan het Hoe van de communicatie of de verandering met de doelgroep. Ze zoeken samen met de doelgroep naar de oplossing en geven aandacht aan het interactieproces. Dit is een benadering die intuïtiever, holistischer is en bijvoorbeeld meer rekening houdt met gevoelsmatige aspecten bij veranderingen.

 

Zo komen wij tot de onderstaande indeling, gezien vanuit de adviesvraag, waarbij de diverse rollen in elkaar overlopen.

 

 

De expert ontwerpt vanuit zijn inhoudelijke expertise een oplossing voor een concreet probleem. De strategisch expert doet hetzelfde maar op organisatie niveau en stemt zijn advies af op de koers van de organisatie. De facilitator ondersteunt (interactie) processen op operationeel of tactisch niveau in teams of afdelingen, terwijl de veranderaar zijn veranderexpertise inzet bij het begeleiden van een veranderingsproces.De uitvoerder werkt op operationeel, uitvoerend niveau. De vraag is in hoeverre het invullen van deze rol nog adviseren is.

Zo maakt de expert een nieuw ict systeem voor een team, de strategisch expert ontwikkelt dit voor de gehele organisatie in verbinding met alle andere systemen. De facilitator begeleidt het proces om te zorgen dat het systeem wordt gebruikt. De veranderaar zorgt dat het systeem op de goede wijze wordt ingevoerd en de gebruikers meegenomen worden bij de implementatie. Alle rollen zijn nodig in een organisatie.

Onze stelling is dat elke senior adviseur op expert en procesmatig niveau moet kunnen werken. Het is niet meer mogelijke om zonder procesaandacht een adviesklus voor elkaar te krijgen, dit is nodig om te zorgen voor draagvlak bij de doelgroep. Of er moet naast de super expert een facilitator of veranderaar staan die de link naar de interactieve processen kan maken en kan ‘vertalen’.

Vaak is het niet alleen de aard van de vraag die bepaalt welke rol de adviseur kiest. Het heeft ook te maken met de karakteristieken van de adviseur, van de klant, de relatie van de adviseur met de klant en de organisatie zelf. [9] En soms ook stomweg omdat ‘we dit eigenlijk altijd zo doen’.

Voor adviseurs zijn er verschillende ontwikkelingsrichtingen. Als je begint zul je bij de start van je loopbaan je expertise kiezen en verdiepen. Het is essentieel om ook je procesgevoeligheid daarbij te ontwikkelen. Een stevige expertise geeft zekerheid maar kan je ook te vast zetten in je denkbeelden. Als je een expertise hebt kun je je steeds verder in  dat gebied verdiepen en dit op steeds strategischer niveau vormgeven. Je kunt ook kiezen om direct meer procesmatig te gaan werken en jezelf tot facilitator te ontwikkelen. In onderstaande figuur  staan deze richtingen weergegeven.

 

De indeling in rollen helpt je om voor jezelf helder te krijgen ‘waar je van bent’ en ook waar je naartoe wilt groeien. En het is essentieel om de rolinvulling af te stemmen met je opdrachtgever en de omgeving waarin je werkt bij de start van je opdracht.

 

[1] Eerste druk

[1] Kloosterboer, P. (2015) Adviseren vanuit het geheel. Deventer: Vakmedianet

 

[2] Sturdy, A. & C. Wright (2011). `The active client`; the boundary spanning roles of consultants as gatekeepers, brokers and partner of their  external counterparts. Management Learning, 1-19

 

[3] Kitay, J. & C. Wright (2003), Expertise and organizational boundaries: the varying roles of Australian management consultants Asia Pacific Business Review, 2003, vol. 9, issue 3, pages 21-40

 

[4] Scott, B en B. Kim Barnes (2011). Consulting on the inside. Alexandria, Virginia: ASTD

 

[5] Hannah M.C. Nathans (2005). Adviseren als 2^e beroep, Resultaat bereiken als adviseur, Deventer: Kluwer

 

[6] Peter Block (2002). Feilloos adviseren, Schoonhoven: Academic Service

 

[7] Schein, E.H. (1999), Procesadvisering. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds

 

[8] Vanderdriessche, F. (2004). De input-output manager. Houten, Terra-Lanoo.

 

[9] Scott, B. en Barnes, B.K. (2011). Consulting on the inside. Alexandria, Virginia: ASTD

 

Read More

Het is heerlijk om overzicht te hebben in de chaos. Laten we gewoon de wereld in tweeën delen: je hebt levelaars en lef gozers/girls.

(Noëlle van der Hagen i.s.m. Machiel Willemsen, geinspireerd door Elly Pauw, HR manager TU Delft.)

 

Levelen en lef. Met levelen bedoelen we verbinden en afstemmen met je omgeving. Het is een beweging richting harmonie. Lef spreekt voor zich en duidt meer op de confrontatie, op kritisch zijn en een ander perspectief aanbrengen. In je rol als adviseur lijken dit twee uitersten…. Ze sluiten elkaar bijna uit, je bent vaak van het een of van het ander. In de basis heb je een sterke voorkeur, dit is immers je natuurlijke voorkeursstijl van beïnvloeden. Je hebt hier in je leven zoveel ervaring mee opgebouwd dat het voor jou de manier is geworden om met anderen om te gaan. Weet je waar jouw voorkeur ligt?

 

Lef

Laten we eerst eens kijken waar het over gaat. Het is waardevol om lef te hebben. Associaties met het begrip zijn: assertiviteit, confronteren, scherp maken, durven benoemen, ter sprake brengen, het conflict durven opzoeken om zaken bespreekbaar te maken, helder zijn in wat je belangrijk vindt. Ondanks de spanning die je voelt toch stevige interventies maken. De downside is dat lef kan vervallen in ruzie maken, je zin doorduwen, relaties verstoren en uiteindelijk opdrachtgevers ‘kwijtraken’. Zeker als er sprake is van situaties waarin er meningsverschillen zijn is.

Lastig is ook dat dit een instinctieve neiging is: als het moeilijk wordt, gaan deze adviseurs vechten. Dan veroorzaak je schade omdat je het contact met de ander verbreekt. Die zal niet meer luisteren naar je inhoud maar ook instinctief reageren: vechten, vluchten of bevriezen. In veel gevallen zal dit voor de adviseur ongunstig uitpakken omdat de ander soms meer strepen op zijn mouw heeft of in de wandelgangen verdwijnt.

Of je confronterend mag zijn hangt ook af van de cultuur van jouw organisatie: wordt het aangemoedigd om helder te zijn in wat je vindt? En op wat voor manier? Word je juist gewaardeerd omdat je geen blad voor de mond neemt?

 

Levelen

Verbinden en afstemmen is ook waardevol. Het is geen instinctieve reactie, bij stress zullen deze mensen of dichtklappen of vluchten. Het voordeel van levelen is dat je werkt aan de emotionele bankrekening, je krijgt credits door op deze manier te bouwen aan vertrouwen en harmonie.

Het kan wel saai, grijs en te weinig scherp worden. Als adviseur wordt je juist ook ingezet voor een frisse blik en om te benoemen en te begrenzen. Door teveel te levelen en harmonie te zoeken blijft alles hetzelfde, je blijft aanmodderen. En je laat je eigen toegevoegde waarde te weinig zien. Het zorgt er wel voor dat de opdrachtgever zich veilig voelt en zich mogelijk kwetsbaar kan opstellen waar nodig.

 

Het zijn twee totaal verschillende manieren om de wereld te beïnvloeden en daar horen ook bijpassende onderliggende overtuigingen bij. Deze werelden vinden wat van elkaar. Lefgozers vinden levelen te soft, zachte heelmeesters. Levelaars vinden lefgozers te hard, dominant en lomp, ze doorbreken de harmonie omdat zij het conflict opzoeken. Lefgozers waarderen andere lefgozers: eindelijk iemand die durft te zeggen wat we vinden (Trump). En hebben dit ook nodig om fijn te werken.

Levelaars waarderen andere levelaars. Het zijn harmonie zoekers en verbinders. Kijk naar Mandela en Obama. Lef, vinden ze, brengt gevaar met zich mee, zo ga je niet met mensen om.

 

Levelen met lef

De kunst van het levelen met lef is dat het een het ander niet hoeft uit te sluiten. Het kan je enorm helpen als je dit situationeel kan inzetten. Mensen kunnen meestal niet allebei heel goed, tenzij ze hier flink aan hebben gewerkt. Ze hebben gaandeweg wijsheid, levenservaring en zelfinzicht opgedaan zodat hun gereedschapskist met interventies open blijft, ook onder stress. Zodat ze kunnen kiezen voor de meest effectieve stijl in plaats van primair reageren.

 

 

Maar hoe doe je dit? Van belang is hier dat je zelfkennis hebt en weet waar je eigen voorkeur ligt. Denk eens terug aan situaties waarin jouw stijl waardevol was en of juist schuurde. En welke argumenten gebruikte je om je eigen voorkeursstijl goed te praten? Doe zelfonderzoek: kun je jezelf in de spiegel aankijken en overtuigd blijven dat jouw voorkeursstijl passend is?

 

Waar gaat het in essentie om? Dat het resultaat van het gesprek met de ander positief en constructief moet zijn, dat zowel de relatie goed blijft, maar dat de inhoud en jouw visie evenveel aandacht krijgen. Een voorwaarde om met lef feedback te kunnen geven aan een opdrachtgever is vertrouwen. Dit zul je eerst moeten opbouwen door te levelen.[i]

 

Voor beide stijlen geldt dat het toepassen van de andere stijl noodzakelijk is om als adviseur effectief te kunnen zijn… Elsbeth Reitsma schrijft in haar proefschrift dat lef en zelfstandig oordelen voor een adviseur van belang zijn om verbinding te kunnen houden met de eigen deskundigheid en visie op de aanpak.[ii]

 

Als jouw voorkeursstijl lef is, is het je opgave om de verbinding te houden met de ander. Aankijken hoe jouw stijl overkomt en zodra je merkt dat je de ander verliest even levelen… En benoemen waar jij vermoedt dat jullie verschillend tegen de situatie aankijken.

Als je voorkeursstijl levelen is dan is het van belang dat jij weet wat jij nodig hebt om lef te kunnen laten zien. Wat kan helpen is bedenken dat je juist de harmonie verstoort als je niet af en toe zegt waar het op staat. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden.

 

Het is de kunst om steeds afstand te kunnen en durven nemen: wat is in deze situatie en met deze persoon het meest effectief? Lef om jezelf bij de lurven te grijpen om te bekijken wat nu slim is. En uiteraard helpen de jaren. Zij brengen wijsheid, ervaring, zelfreflectie en kunnen lachen om je eigen scherpe kantjes.

[i] Beverly Scott en B. Kim Barnes (2011). Consulting on the inside. Alexandria, Virginia: ASTD

 

[ii] Reitsma, E. (2014), Adviseurs aan de slag, deel 1. Professioneel handelen in organisatieadvieswerk. VU uitgeverij, Amsterdam.

Read More

Wie denkt er nou lang na over zijn dilemma’s? Het is niet aantrekkelijk om te doen want het zet de spot op spanningsvelden die je misschien liever niet ziet. Kijken vanuit dilemma’s verruimt je blik op je functioneren in de interne adviespraktijk. Zo zorg je dat je beide kanten van de medaille blijft zien en er makkelijker mee omgaat.

Wij zien adviseurs worstelen met verschillende dilemma’s. Dat is niet vreemd omdat de positie/plek van de adviseur vaak onduidelijk is. En wij voorspellen: dat neemt alleen maar toe! Nieuwe organisatievormen, continue verandering, groeiend efficiency-denken en kritische opdrachtgevers met kennis van zaken zorgen voor een toenemende complexiteit in de context van de adviseur.

Dilemma’s bestaan uit twee of meer alternatieven, die even (on)aantrekkelijk zijn. De keuze kan niet alleen op een logische basis gemaakt worden. Je komt uit een dilemma door zelf te kiezen: een zeer persoonlijke keuze.1

Welke kant van een dilemma je kiest is dus een normatieve keuze. Die keuzes worden steeds belangrijker in vraagstukken met groeiende complexiteit en groeiende aantallen belanghebbenden. En je ziet dat verschillende adviseurs dezelfde dilemma’s op een andere manier ervaren. Anders gezegd, ieder mens geeft een andere betekenis aan wat hij ziet en dus ook aan het dilemma dat hij ervaart. Hierbij sluiten wij aan bij het sociaal constructivisme dat er vanuit gaat dat mensen zelf betekenis ontlenen en geven aan hun omgeving en gebeurtenissen daarin.

Ook zijn de dilemma’s bij adviseren vaak meervoudig doordat er verschillende door elkaar heen lopen. Een voorbeeld:

Een HR-adviseur heeft de opdracht om vanuit de nieuwe visie als strategisch businesspartner te werken. Leidinggevenden moeten vanuit dezelfde visie integraal managen maar houden vast aan het verleden waarbij HR operationeel en pragmatisch werkte. De HR-adviseur heeft een van de managers als opdrachtgever. Welke dilemma’s kunnen hier spelen? Strategie ∞ Operatie Lange termijn ∞ Korte termijn  Top down ∞ Bottom up             Expertise ∞ Organisatie vraag

Een lijst van dilemma’s maken voor adviseurs is dus een riskante bezigheid! Toch maken we een lijst, zonder ons teveel zorgen te maken over dubbelingen, we willen je denkproces verder helpen. Wij baseren ons op onze ervaringen met adviseurs en diverse bronnen.^2,3,4  De vraag aan jou is om tijdens het lezen te kijken welke van deze dilemma’s voor jou spelen.

Dilemma’s van adviseurs in organisaties:

• Korte termijn       ∞                   Lange termijn

Meestal onder tijdsdruk kiezen tussen pragmatisch, snelle oplossingen, handjes aan de ploeg en brandjes blussen enerzijds en aansluiten bij en onderzoeken van visies, duurzaam beleid en draagvlak anderzijds.

• Top-down             ∞                   Bottom-up

Sturing vanuit directie en management versus aansturing vanuit de medewerkers, front-office. Dit laatste zorgt voor ruimte en vrijheid op de werkvloer.

• Expertise               ∞          Organisatie vragen

Vanuit expertise adviseren (theorie en praktijktheorie) of uitgaan van praktische vragen uit de lijn.

• Autonomie            ∞                   Afhankelijkheid

Zelfstandig vanuit de professie je taak uitvoeren in samenspraak en afstemming (ideaal contract) versus volgend en dienstbaar zijn (oer contract).⁵

• Centrale positie    ∞          Decentrale positie

Hoe zit je als adviseur in de structuur: vanuit een centrale adviespositie versus  een decentrale positie, dichter bij de lijn. Beide posities leiden tot andere vraagstukken.

• Politieagent           ∞          Adviseur

Beleid controleren versus onderzoeken, sparren en aanscherpen.

• Outsider                ∞          Insider ⁶

De outsider heeft de blik van buiten, dit creëert afstand en een frisse blik versus kennis van binnen, het primair- en politiek proces: nabijheid. Het gevaar is dat interne adviseurs zo bezig zijn met de machtsdynamieken dat ze zich niet bewust zijn hoe ze er zelf deel van uitmaken.⁷

• Verbinden in de relatie ∞

Harmonie en verbinding met opdrachtgever versus scherpte en confrontatie kunnen en durven zoeken.

 

We stellen hier bewust slechts vragen om je aan het denken te zetten:

• Welke van deze dillema’s spelen in jouw praktijk?
• Waar bevind jij je op het continuüm van het dilemma?
• In hoeverre herkennen je collega’s of vakgenoten in andere organisaties deze?
• Welke waarden liggen hier voor jou aan ten grondslag en waar komen deze vandaan?
• Hoe ga je hier mee om? Bespreek je deze dilemma’s expliciet of verander je jouw gedrag waardoor de opdrachtgever het, impliciet, merkt?

(m.m.v. Noëlle van der Hagen)

 

 

¹ https://www.google.nl/search?q=dilemma&ie=utf-8&oe=utf-8&client=firefox-b&gfe_rd=cr&ei=3vDgWJy0JtTG8Af_kKqYBw  (geraadpleegd 3 april 2017)

² Hannah M.C. Nathans (2005). Adviseren als 2^e beroep, Resultaat bereiken als adviseur, Deventer: Kluwer p. 202

³ Kloosterboer, P. (2015) Adviseren vanuit het geheel. Deventer: Vakmedianet

⁴ Weiss, A., (2003), Organizational Consulting: How to Be an Effective Internal Change Agent, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons

⁵ http://www.consultancy.nl/adviesbranche/trends-in-nederland (geraadpleegd op 3 maart 2017)

6 Man, A, de, M. de Man, A. Stoppelenburg, (2015), Nieuwe Business Modellen in consulting: changing the game. Amsterdam: Mediawerf

⁷ Folkerts, H. e.a. (2016). Rijnconsult Business Review, Tijd voor een Nieuwe Tijd. Houten: Rijnconsult

Read More

Ik zie veel interne adviseurs die dol zijn op apen maar niet weten hoe ze er vanaf moeten komen. Ik zie ook professionals die dol zijn op het vetmesten en koesteren van hun konijnen. Ze kunnen gewoon niet zonder… (Leestijd 3.05 min. m.m.v. Noëlle van der Hagen)

 

Over apen

Ik gebruik de metafoor van ‘apen op de schouder’ om weer te geven hoe snel je in organisaties een klus krijgt en hiermee aan de slag gaat. Zonder goed af te stemmen waar het over gaat. Mensen/managers zoeken in organisaties andere mensen om hun werk kwijt te kunnen. ‘Weer een vinkje op de actielijst’ is dan de gedachte. Het gaat lekker snel, de klus wordt gedaan en we kunnen door naar een volgende klus. De vraag is of de goede klus wordt gedaan en of de goede richting is gekozen voor de oplossing. Met andere woorden, is de klus wel onderzocht en het probleem dat daar achter ligt? Of fietsen we meteen door naar oplossing, een quick fix in deze snelle tijd?

Nadeel voor de adviseur is dat je maar blijft rennen en weinig tijd hebt om zelf te bepalen wat je wilt en wat je visie is. Voor sommigen is het ‘ook wel lekker’ om steeds zo hard aan de slag te zijn. ‘Het geeft zo’n voldaan gevoel’. ‘Knap hé, dat ik zoveel klussen tegelijk kan!’. Een ander nadeel is dat je in de uitvoering blijft, van klus naar klus rent en voordat je het weet een ‘duizend-dingen-doekje’ bent. En die gaan op den duur stinken…

 

Over Konijnen

Konijnen zijn van een ander soort. Zacht, aaibaar, lief, snel vermenigvuldigend en ze eten lekker door. Ze blijven maar blijven groeien. Veel adviseurs, zeker specialisten, en ook projectleiders hebben klussen die ze koesteren, waar ze gaandeweg verliefd op worden. Die trek je naar je toe, die wil je houden en ontwikkelen. Op naar de volgende konijnenshow waar ze kunnen pronken met grote, zachte vetgemeste diertjes. Terwijl er niemand in de organisatie op zit te wachten. Of de opdrachtgever wil een kleiner beestje of een vogel. Ook hier voelt het fijn om zo’n belangrijk project te hebben. ‘Ik ben zo druk met dit project, ik kan er niks bij hebben’. ‘Ja, dit hoort ook bij mij en dat ook… Ik ben de enige die dit kan (of tijd heeft)’. Het is een automatisme, ‘de ziekte die helpen heet’. Helpen omdat het jezelf helpt, niet omdat het iets oplost in de organisatie. Kern van de zaak: het gaat om de dingen goed te doen EN om de goede dingen doen. Met een opdrachtgever in het primair proces die echt zit te wachten op jouw konijn.

 

The way out

Apen en konijnen zitten adviseurs en opdrachtgevers in de weg. Hoe kom je hieruit? Eerste stap is dat je het patroon bij jezelf en je omgeving ziet. En dat daaruit een behoefte, pijn of verlangen ontstaat om het anders te doen. Vervolgens doemt de vraag op: wat is mijn aandeel hierin? Waarom wil ik zo’n dierentuin onderhouden? Hoe komt het dat ik dit zo in stand houd? Hier begint je invloed en dit kun je veranderen. Dat vraagt om heel goed te kijken naar jouw organisatie, klanten, collega’s of managers. Mogelijk kun je daar, samen met collega’s, invloed op uitoefenen.

Nu verandert het pad voor de apen en de konijnen. Bij apen moet je een knip maken. Als er een aap op je afkomt: stop! Laten we gaan zitten ‘beste potentiele opdrachtgever’, verder praten over je vraag en wat erachter zit (probleem/zorg) en wat de behoeften en belangen zijn. Ben ik de juiste persoon? Interesse, het bevragen en contracteren is hier de basis. Zie: http://internadviseren.nl/uncategorized/interne-adviseur-en-opdrachtgever-een-lastige-dans-2/ en http://internadviseren.nl/uncategorized/ongevraagd-advies-zorg-dat-er-om-gevraagd-wordt/

Konijnen zijn lastiger. Apen komen van buiten, konijnen komen van binnen. Om met deze diertjes om te gaan moet je eerst zelf weten wat je wilt. Wat voor een soort adviseur wil je zijn of worden en welke opdrachten horen daarbij? Daarbij komen vragen naar jouw professionele identiteit. Over jouw (persoonlijk) zelf:

Wat maakt dat je altijd zoveel werk hebt? Wat doe je daar zelf in? Hoe is dat ontstaan? En over jouw professioneel zelf: wat is jouw visie op het vak als adviseur? Wat wil je neerzetten in de organisatie en in de wereld? Waar sta jij voor in jouw organisatie? Waar ben jij van?

Daarna helpt het om overzicht te maken van je klussen en hierbij de ‘konijnigheid’ aan te geven: welke klussen zijn belangrijk voor de organisatie? Waar gaat iemand echt mee aan de slag? Wat wil ik, in overleg met de omgeving, echt neerzetten? Op basis daarvan kun je kiezen en zorgen dat je konijnen in proportie zijn of wegblijven.

Read More

Ik ben in mijn leven één keer beroofd. Op een drukke markt. In het buitenland. Ik dacht dat zoiets mij nooit zou gebeuren met mijn combinatie van lengte en oplettendheid. Dom… Ik liep over een drukke markt en kwam in een mensenmassa terecht. Het was chaotisch en er werd geduwd en getrokken. Op een gegeven moment voelde ik dat iemand stevig tegen mijn borst drukte, in een reflex duwde ik minimaal even krachtig terug. Ik voelde niks, maar ik wist dat mijn geld weg was en dat het geen zin had om achter de dief aan te gaan. Bah… Hoe moeilijk is het om niet op een uitnodiging of, zo je wilt, uitdaging in te gaan? En hoe moeilijk is het om gewoon te laten, emotioneel van je af te laten glijden en van een afstandje te kijken naar wat er werkelijk gebeurt? Als adviseur wil je dit natuurlijk het liefste… Leestijd: 4:32, m.m.v. Noëlle van der Hagen

Weerstand. Sommigen noemen het de kern van adviseren. Of veranderen. Of leren. Ik wil twee paradigma’s of zienswijzen behandelen die ik in mijn werk met adviseurs gebruik. Beide zijn waardevol en bieden handvatten om met, wat wij als adviseurs weerstand noemen, om te gaan.

 

Paradigma 1: Weerstand is het oneens zijn met een verhuld emotionele waarde

In wat oudere project- of veranderplannen kwam je weleens de paragraaf tegen ‘het wegnemen van de weerstand’ of in een variatie op een Fokke en Sukke: ‘op 12 april om 15.00 nemen we de weerstand weg’. Het denken in deze mate van maakbaarheid is in veel organisaties gelukkig aan de kant gezet.

Het gaat er vanuit dat weerstand belemmerend is en zo snel mogelijk moet verdwijnen. Het is echter vaak zo dat als je emoties wegdrukt, deze sterker of verwrongen terugkomen. Ruimte geven voor emoties of kritiek helpt om deze te verminderen. Wat is de waarde van deze emoties, wat vertellen ze je? Wat is de waarde van weerstand? In de zorg of angst zit de voorwaarde voor de verandering.

Volgens neuropsycholoog David Rock (2012) worden mensen naast rationele overwegingen meestal gedreven door sociale motivatoren als beloning en straf. Bij weerstand is het vaak zo dat er vijf belangrijke waarden getriggerd worden (SCARF):

1. Status: hoe verhouden we ons t.o.v. anderen, bijvoorbeeld door het verlies van taken en verantwoordelijkheden of als je gepasseerd wordt bij een promotie;
2. Certainty: zekerheid over de toekomst, bijvoorbeeld bij een reorganisatie niet meer zeker zijn van je baan;
3. Autonomy: controle hebben over wat er gebeurt, bijvoorbeeld als je in je eigen professionele ruimte geraakt wordt omdat je interne opdrachtgever kiest voor een aanpak die absoluut niet past bij wat jij effectief vindt;
4. Relatedness: erbij horen, je veilig voelen bij anderen, bijvoorbeeld door pas op het laatste moment betrokken te worden bij projecten, buitengesloten worden van vergaderingen, maar ook door conflicten;
5. Fairness: eerlijkheid, fair behandeld willen worden, bijvoorbeeld als keuzes niet goed verantwoord worden, mensen benadeeld worden.

Weerstand is een natuurlijk, verhuld en subtiel oneens zijn met een emotionele laag die degene niet wil of kan uitdrukken. In mijn trainingen zie ik vaak een verwarring met tegenstand: dat is openlijk oneens zijn. Dan moet je in gesprek treden en kijken waar je samen uitkomt. Bij weerstand is dat anders. Het is dan slimmer om te achterhalen waar de weerstand vandaan komt, wat maakt dat iemand weerstand heeft?

Mensen willen wel veranderen maar niet worden veranderd (Léon de Caluwé). Als je zelf kiest voor een verandering is het vaak al lastig zat, laat staan dat je deze voorgeschoteld krijgt…

 

Omgang met weerstand

Hoe kan je dan omgaan met weerstand. Hieronder 4 stappen die je kunnen helpen om met die verhulde emoties om te gaan:

• Herkennen
• Erkennen
• Verkennen
• Ombuigen

 Allereerst is het belangrijk dat je ziet dat het weerstand is. Dus dat het een indirecte uiting is en dat er iets onder ligt, vaak met een emotionele lading,. Herkennen staat dus voorop.

Dan helpt het om dat te erkennen naar de ander toe, alleen als je dat ook echt meent, niet als een kunstje. Wat mij helpt is om in de ander zijn ‘schoenen te stappen’. Dus echt te voelen en te denken ‘hoe dat voor mij zou zijn’ als ik hetzelfde mee zou maken. En van daaruit te reageren. Daarvoor zit de belangrijkste stap: erkennen naar jezelf toe dat het belangrijk is om het gesprek aan te gaan. Daar is lef voor nodig (dit zijn Crucial Conversations, zie literatuur). De meeste mensen vermijden het om lastige gesprekken te voeren of weerstand te bespreken vanuit de gedachte ‘misschien waait het over’ of ‘het is niet mijn taak om dit bespreekbaar te maken’, ‘ik ben bang dat ik de relatie met de ander verstoor’. Als je emoties niet onder ogen ziet of vermijdt worden deze alleen maar intenser, waardoor de confrontatie moeilijker wordt. Bovendien begin je soms zelf ook weerstand te voelen tegen de ander, wat het nog lastiger maakt.

Als je herkent en erkent dat het weerstand is, komt het verkennen oftewel onderzoeken. Weerstand is een natuurlijke uiting tegen een verandering die je kunt begrijpen. Realiseer je dat je zelf geneigd bent om te denken dat je zelf gelijk hebt… En dat is in ieder geval vanuit het oogpunt van de ander niet zo. Hij of zij kijkt alleen met een andere bril de wereld in en ziet beren op de weg die voor hem of haar reëel zijn. En misschien nog waar zijn ook… Bevragen, luisteren, samenvatten, doorvragen op inhoudelijk maar ook persoonlijk/emotioneel niveau helpen hierbij. Vaak geeft je gesprekspartner, als je voldoende onderzocht hebt, zelf hints of je verder kunt gaan. En dan kan je samen zoeken naar een mogelijke uitweg. Een voorbeeld: als iemand geagiteerd reageert op je voorstel en steeds kritische vragen stelt, dan kan je die steeds blijven beantwoorden en mogelijk ook geïrriteerd raken. Als je ziet dat er wat achter deze vragen speelt, kan je ook erkennen door te zeggen: ‘Ik hoor dat het een belangrijk onderwerp voor je is, klopt dat?’ en van daaruit te onderzoeken wat het zo belangrijk of spannend maakt. Proberen naast de ander te gaan staan en door zijn bril te kijken vanuit oprechte interesse, vraagt dat je bereid bent om je eigen oordeel en visie op het onderwerp even op te schorten en wellicht bij te stellen. Misschien is dit wel de grootste uitdaging, want het kan zijn dat je zelf ook weerstand voelt bij de ander…

Conclusie: er zijn manieren om met de verborgen emoties onder weerstand om te gaan

 

Paradigma 2: Weerstand bestaat niet!

 Dat is een aparte uitspraak. Een uitdagende stelling. Deze komt voort uit de gedachte dat je ziet wat je wilt zien. Mijn stelling is: hoe meer je over weerstand praat, hoe meer je er van krijgt en hoe meer last je er van hebt. We hebben met elkaar als adviseurs een soort afspraak gemaakt waarbij we iets als weerstand hebben betiteld (sociaal constructivisme). En dat zo benoemen helpt niet bij veranderingen… Je ziet vooral wat je op weg naar het doel belemmert en dat krijg je dus op je bord. Groepen mensen als laggards/dwarsliggers aanwijzen, zij die aan die kar hangen, helpt niet en is vaak ook onterecht. De fundamentele attributie fout leert ons dat wij allen geneigd zijn om het gedrag van anderen vooral aan de persoonlijkheid toe te schrijven i.p.v. aan de omstandigheden. Je labelt dus zelf het gedrag van de ander als weerstand. Alsof er iets met ander aan de hand is.

Hannah Nathans (2004) zegt: weerstand is een ‘begrijpelijke reactie op een actie die als inhoudelijk onjuist, of een behandeling die als onheus ervaren wordt’.

Het is niet uit te sluiten dat je zelf ook wat laat liggen. Hoe scherp kijk je naar jezelf? Want je weet zelf hoe lastig het is om daadwerkelijk iets van jezelf te veranderen, al wil je nog zo graag. Dus het is een kwestie van begrijpen hoe de onderliggende mechanismes rond veranderen werken. Hieronder een lijst om na te gaan wat je mogelijk als adviseur laat liggen.

• Consequenties als er geen verandering is (need)
• Heldere visie
• Heldere strategie
• Helderheid over wat ieder individu kan doen
• Ondersteuning om te veranderen
• Verkleinen van de gepercipieerde risico’s
• Vertrouwen in mensen om te veranderen.

Uit divers onderzoek blijkt dat als mensen gevraagd worden om heel nieuw gedrag te laten zien, zij gedrag vertonen wat anderen betitelen als weerstand. Als zij kleine en gemakkelijkere veranderingen met een heldere richting krijgen voorgeschoteld, dan gaan zij makkelijker aan de slag en accepteren zij vaak ook gaandeweg grotere veranderingen.

 

Conclusie : Op zoek naar een hybride vorm

Zou het mogelijk zijn om bovenstaande paradigma’s te combineren? Ik denk het wel. Een flinke dosis reflectie op het eigen functioneren, een open houding en blik naar wat er gebeurt, eventueel gevoed door collegiale reflectie. En het ontwikkelen van vaardigheden om het gesprek over weerstand aan te gaan. Dat zijn belangrijke pijlers voor het succes van elke adviseur.

 

 

Literatuur

Beverly Scott en B. Kim Barnes (2011). Consulting on the inside. Alexandria, Virginia: ASTD

Hannah Nathans (2004), Adviseren als tweede beroep, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan (2011) Crucial Conversations Vaardigheden voor gesprekken die er écht toe doen, Alphen a.d. Rijn: Uitgeverij Boekwerk

Dr. David Rock and Christine Cox, Ph.D, (2012) SCARF® in 2012: updating the social neuroscience of collaborating with others, NeuroLeadershipjournal issue FOUR

Read More

Als ik ‘Training Adviseren’ intyp bij Google krijg ik binnen 0,3 sec. 500.000 resultaten. Ongeveer datzelfde getal popt op bij Projectmanagement. Bij het intypen van ‘Training Opdrachtgeverschap’ komen er 21.800 resultaten… In de opleidingsmarkt en in wetenschappelijk onderzoek zie ik meer aandacht voor het vak van de adviseur/projectmanager/veranderaar dan voor de rol van opdrachtgever. Zien opdrachtgevers deze rol als professie? Of is de rol van opdrachtgever iets ‘wat je er bij doet’. Dat maakt verder niet uit, het gaat erom dat je als adviseur een goede opdrachtgever hebt en je klus kunt klaren! Leestijd: 3:52 minuten

Wel kun je in de kranten lezen dat er steeds meer aandacht is voor rol van de opdrachtgever (integriteit!) bij grote projecten. Ook is er een hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw (TU-Delft) en werkt het Opdrachtgeversforum met een gedragscode. Dat is op grote schaal. In bedrijven zie ik die verscherpte aandacht nog niet, maar mijn voorspelling is dat deze wel gaat komen. Maar dat is nog niet het geval. Mijn stelling is dat je als zelf je opdrachtgever te (bege)leiden hebt zodat jij jouw klus goed kunt klaren.

Over opdrachtgevers vanuit de theorie

De term opdrachtgever is vooral in zwang gekomen door het invoeren van het projectmatig werken (PMW) binnen organisaties.

---

Een definitie: de opdrachtgever is degene met een probleem of ideeën die de uitkomsten van het project gaat of laat benutten. Hij schept de noodzakelijke condities en neemt “doorgaan/bijsturen/stoppen”-beslissingen. Voor criteria van goed opdrachtgeverschap: zie http://internadviseren.nl/uncategorized/ongevraagd-advies-zorg-dat-er-om-gevraagd-wordt/

---

Interne adviseurs kunnen veel leren uit het PMW als het om de omgang met opdrachtgevers gaat. Bijvoorbeeld: een project heeft maar één opdrachtgever die ook echt de opdracht kan geven. Meerdere opdrachtgevers zorgen voor verwarring en maken de aansturing van jouw klus onhelder. Zorg dus dat je je per project tot één opdrachtgever beperkt.

Als het goed is heeft jouw opdrachtgever geen hiërarchische relatie met jou als adviseur. Dan is het namelijk je lijnmanager. Een opdrachtgever–opdrachtnemer relatie (OG-ON) is daarmee gelijkwaardiger dan een lijnmanagement-medewerker relatie. Een opdrachtnemer kan ‘nee’ zeggen tegen projecten omdat hij geen ruimte heeft of er als expert niet in gelooft. Als dit niet zo is dan moeten interne adviseurs heldere afspraken maken over de opdracht gevende rol van de leidinggevende. Als jouw enige opdrachtgever je leidinggevende is dan heb je geen opdrachtgever (OG) maar een lijnmanager ‘die zich graag anders noemt’.

Er is sprake van gedelegeerd opdrachtgeverschap als de bevoegdheid (vaak alleen het mandaat) wordt overgedragen in de lijn. Dit is het geval als de oorspronkelijke OG geen tijd heeft voor het werk. Als adviseur kan je met je gedelegeerd OG aan de slag, aandachtspunt is dat de klus voor hem ook belangrijk genoeg moet zijn. Anders is het moeilijk om voldoende tijd en aandacht voor jouw project te krijgen. Je kunt de oorspronkelijke OG inzetten om zaken op hoger niveau gedaan te krijgen.

Van Probleemhebber naar opdrachtgever

Opdrachten kunnen ontstaan vanuit een probleemhebber, op hoger niveau in de organisatie, die een probleem ervaart en daarvoor een oplossing zoekt. Hij zoekt ook een opdrachtnemer. Of een opdracht kan ontstaan doordat een adviseur uit de organisatie een probleem ervaart en een idee hiervoor heeft. Hij zoekt een sponsor, uit een hogere laag. Vanuit beide routes komen deze personen bij elkaar om het probleem – de vraag die daaruit ontstaat – het doel en resultaat, te onderzoeken. Op het moment dat er een daadwerkelijke afbakening of scope, m.b.v. van bv een startdocument is afgesproken, is er sprake van een opdrachtgever en een project of klus. Bij kleine projecten gaat dit vaak naadloos over in elkaar terwijl er bij beide kanten belangrijke verschuivingen in de rollen en activiteiten kunnen plaatsvinden. Dit is een valkuil voor veel interne adviseurs: zij maken geen duidelijke onderscheid tussen deze fasen en hercontracteren niet rondom hun nieuwe rol en wederzijdse verwachtingen.

Hoe kijken opdrachtgevers?

Veel leidinggevenden of directieleden doen de opdrachtgeversrol ‘er gewoon even bij’. Jouw project is een vinkje op hun actielijst. Zij kijken naar de problemen die ze op willen lossen. Richten zich op de acties en de eisen die ze aan het resultaat stellen. Vergeet niet: zij zijn ook druk bezig om mensen en middelen te regelen voor de projecten die zij belangrijk achten. Of ze onderzoeken hoe ze om moeten gaan met de klussen of problemen die zij van hogerhand krijgen voorgeschoteld. Vaak weten opdrachtgevers niet precies wat ze willen. En dat is precies het spanningsveld waar de adviseur in opereert.

Wat kan je doen als adviseur?

Als adviseur werk je continue op twee lagen: de inhoud van het vraagstuk en de relatie/vertrouwen met je opdrachtgever. Vanuit vertrouwen bouw je jouw reputatie en autonomie als adviseur op. Essentieel is bij elke nieuwe klus het begin waarbij je de rollen, wederzijdse verwachtingen en mogelijke (komende) spanningen naar elkaar uitspreekt.

Belangrijke momenten om jouw opdrachtgever te betrekken zijn:

• Overeenkomst startdocument en bepalen (taken) opdrachtnemer
• Opdrachtformulering
• Fasen overgangen: als er een belangrijke tussenstap wordt gezet
• Tussentijds informeren over de voortgang
• Als er iets misloopt
• Einde: evaluatie en afronding

Een valkuil ontstaat door een opdrachtgever die geen besluiten neemt waardoor de onderzoeksfase of het project vertraging oploopt. Als adviseur heb je dit in te schatten en je opdrachtgever te begeleiden om besluiten te nemen. Daarnaast kan je de opdrachtgever inzetten om ‘naar boven toe’ het belang van jouw project aan te geven. En de opdrachtgever kan je vaak helpen om op jouw project te reflecteren en het in een breder kader te zien. Hoe reageert de organisatie? En wat gebeurt er verder in het MT?

Voor jou als adviseur is het belangrijk om een zo krachtig of duidelijk mogelijke opdrachtgever te hebben. Kan je vanuit zijn blik kijken? Kan je vanuit zijn belangen en zorgen naar jou en je project kijken? In welk krachtenveld opereert hij? En uiteindelijk de ultieme vraag: hoe zet je jouw opdrachtgever binnen zijn omstandigheden in zijn kracht?

 

 

Literatuur

Kennisbank Twynstra Gudde (www.twynstraguddekennisbank.nl)

Jöan Boere, Management Expedition (www.managementexpedition.nl)

De Opdrachtgever, nieuw leiderschap binnen de overheid, 2013, van Dieën.

Read More

Ben jij als adviseur een professional? En wat betekent dat voor jou? En welke fasen zijn er te onderscheiden bij de ontwikkeling van professionals? In het zojuist verschenen boek ‘Je Binnenste Buiten’ geeft Manon Ruijters veel inzicht in het begrip professionele identiteit. Zij noemt dat “hetgeen wat iemand onvervreemdbaar kleur geeft in zijn werk.” In deze blog enkele belangrijke thema’s hieruit voor (interne) adviseurs. Leestijd: 4.12 minuten

Iedereen wordt professional genoemd of noemt zichzelf professional, maar wat houdt de term eigenlijk in? Een heldere definitie komt van Ruijters & Simons (2014): “ Een professional is iemand die ervoor kiest en zich erop toelegt om, met behulp van specialistische kennis en ervaring, klanten op een competente en integere wijze steeds beter van dienst te zijn. Daarbij maakt hij gebruik van, en draag actief bij aan, een community van medeprofessionals die het vak bij voortduring ontwikkelen.” Het gaat dus om een specialisme kiezen en te werken voor klanten: diensten leveren in een (veelal) complexe context met de klant.

Daarnaast draait het om het ontwikkelen van kennis in een groep. Je kunt de collectieve kennis ontwikkelen met collega’s van je eigen afdeling of buiten de organisatie met vakbroeders in vakverenigingen. Voor de interne adviseur is het de opgave om, tussen al die vragen die op je afkomen vanuit de organisatie, je eigen weg te bepalen. Je te blijven richten op een eigen expertise en tijd te nemen om deze te blijven ontwikkelen.

De belangrijke notie uit de eerste zin is dat het professional zijn een bewuste keuze is. Je kiest ervoor en daar ‘moet je wel wat voor doen’. En blijven doen. Voor interne adviseurs ligt de uitdaging om ‘vers’ te blijven (zie blog spanningsvelden). Hoe blijf je met een verse blik naar je organisatie kijken, houdt je voldoende afstand, zorg je voor je eigen (theoretische) ontwikkeling en draag je bij aan en leer je van je (interne) vakbroeders?

Ontwikkel je volgens het T-profiel

Hierbij helpt het T-profiel van Hans Wijers in Weggeman (2007). Kern is dat de (interne) adviseur met enige ervaring kiest voor een specialisme waarin hij zichzelf wil verdiepen: de poot van de T. Daarnaast kies je een tot drie bijpassende gebieden die je op hoofdlijnen bijhoudt zodat je met vakgenoten in gesprek kan blijven: het dak van de T. In het begin van je carrière is het meer een driehoek; je werkt breder en je doet gaandeweg ervaring op en kiest ervoor om van de driehoek de randen af te schrapen en te vormen tot een T. In je vak duurt het ongeveer tien jaar om een echte expert te worden, mogelijk verloopt het gaandeweg in nieuwe gebieden sneller. Als intern adviseur zal dit sneller verlopen, aangezien er in een organisatie meestal minder specialisten lopen. Het blijft belangrijk om tijd en aandacht te nemen om je expertise te ontwikkelen, evt. met een mentor of coach.

Fasen van professionele ontwikkeling

Ruijters heeft op basis van o.a. het werk van ontwikkelingspsycholoog Erikson een model ontwikkeld voor de fasen van professionele ontwikkeling. Bij kinderen zijn de oorspronkelijke ontwikkelingsfasen heel mooi te zien, zie Google bij Erik Erikson & Stages.

Je kan dit model gebruiken om gevoel te krijgen waar je staat in je eigen ontwikkeling en wat je te doen hebt. Of waar je je nu bevindt. Als je start met verdiepen geeft het je handvatten voor volgende stappen en bevestiging van je huidige situatie. Indien je met de nodige werkervaring in een nieuw beroep of expertise begint zal je (weer) tijd nodig hebben om op je oude level van professionaliteit te komen. Je kunt jouw ontwikkeling, op een gebied waar je je senior in voelt, en jouw ontwikkeling, op een gebied waar je net in bent begonnen, eens naast elkaar leggen. Dit model helpt je om je situatie en gevoelens te herkennen.

Voor de verschillende fasen heb je tijd nodig. Om de eerste twee fasen door te komen ben je ongeveer 1 jaar aan de slag. Om de fasen van initiatief en competentie af te ronden zal je twee jaar nodig hebben en voor de volgende 2 fasen 3 jaar. Na 9 à 10 jaar ben je een echte expert en heb je alle fasen doorlopen.

Natuurlijk kunnen managers en organisaties in dit alles een rol spelen. Door de behoeften van hun professionals centraal te stellen en opvattingen en waarden te bevragen. En vooral door te helpen om tijd en ruimte voor reflectie te creëren. Maar de adviseur heeft het vooral zelf te doen. Hoe kun je jezelf professional noemen als je b.v. nooit een boek leest?

Tips vormgeven professionele identiteit voor (interne) adviseurs)

Lees, lees, lees. Artikelen zijn meer recent, lees blogs, blijf bij via de sociale media (zie LinkedIn groepen), lees boeken en ga naar inhoudelijke vakdagen Reflecteer, zelf of met een collega/coach over jouw professionele identiteit. Neem deel aan intervisiegroepen Specificeer (verder) jouw expertise (waar ben je van?), ontwikkel jezelf en je expertise (zie blog Blijvend ontwikkelen) Neem bewust afscheid van oude opvattingen en gebieden. Kies! Kies om een professional te zijn, kies voor welk gebied je gaat, kies om tijd te maken voor reflectie en je eigen ontwikkeling. Zoals je hardloopt of squasht voor je conditie moet je ook zorgen voor je professionele conditie

 

 

Literatuur

Je Binnenste Buiten. 2015, Manon Ruijters en collega’s

Top Class. Professionele identiteit als weg naar excellentie. 2014, Ruijters en Simons

Leidinggeven aan professionals? Niet doen. 2007, Weggeman

Read More

Wat heb je nodig om je te (blijven) ontwikkelen als intern adviseur? Hoe blijf je bij? En wat is adviseren eigenlijk? In allerlei vakgebieden kun je jezelf ontwikkelen maar als adviseur heb je je tenminste op twee gebieden te ontwikkelen: jouw eigen vakgebied en jouw adviseurschap. Over dat tweede deel gaat deze blog. Leestijd: 3.20 minuten

In de vorige blog beschreef ik de spanningsvelden van de interne adviseur. Bij deze spanningsvelden horen ontwikkelgebieden: Hoe kan je jouw kennis van de organisatie en je onafhankelijke blik ontwikkelen? Hoe kan je jezelf ontwikkelen op het gebied van strategie en visie? Of op relationeel vlak groeien door b.v. gedoe op tafel te durven brengen dat al een tijdje sluimerend speelt tussen belanghebbenden.

Ontwikkelingsgebieden: Ik – Wij – Organisatie

Natuurlijk is het belangrijk om je expertise gebied te onderhouden en verder te ontwikkelen. De HR-specialist verdiept zich in de laatste ontwikkelingen op HR-gebied en wat er speelt op de arbeidsmarkt, de jurist in de juridische zaken en de ICT-specialist in de markt van aanbieders en de technologische ontwikkelingen in zijn vakgebied. Naast de expertise zijn er 3 interessante ontwikkelgebieden voor adviseurs: Ik – Wij – Organisatie.

Onder Ik verstaan we je persoonlijke kracht, met je valkuilen, projecties en hoe je dit alles inzet. Wat is je kleur als adviseur? Een felle duidelijke kleur of een zachte bescheiden kleur? Hoe staat het met jouw reflectief vermogen en zelfinzicht? Hoe kijk je naar jezelf en hoe neem je dit mee in je adviseurschap?

Bij Wij gaat over het relationele, samenwerkings-, profilerings- en reputatie deel van jou als adviseur. Hoe ga je relaties aan? Hoe beïnvloed je de ander? Hoe werk je in groepen? Hoe zet je jezelf neer in relatie tot je opdrachtgevers en de andere spelers in het krachtenveld? Hoe bouw jij aan je reputatie en het beeld dat men van jou heeft?

De Organisatie gaat vooral over kennis die je van jouw organisatie, het primair proces (de business) en de markt/klant hebt. Om managers en directie te kunnen helpen, moet je snappen waar zij van wakker liggen. Ook moet je op de hoogte zijn van wat er in de markt gebeurt en hoe dit invloed heeft op het product of dienst die wordt geleverd. Daarnaast heb je kennis nodig over organisatiekundige en veranderkundige modellen die er zijn en hoe je hiermee kunt werken. Als adviseur ben je immers altijd betrokken bij veranderingen.

Op de raakvlakken van het model liggen interessante gebieden:

• Welke invloed heeft jouw persoonlijkheid en geschiedenis op het aangaan van relaties? (Ik –Wij)
• Welke invloed heeft jouw persoonlijkheid op jouw blik op de organisatie en veranderingen? Wat is jouw persoonlijke stijl als veranderaar? (Ik – Organisatie)
• Hoe werkt de organisatiecultuur op je in en wat is het effect op de samenwerkingen die jij aangaat?(Organisatie – Wij).

Als je dit doorleest weet je vast op hoofdlijnen waar je sterke kanten en ontwikkelgebieden liggen als adviseur. Misschien is het wel nuttig om m.b.v. dit model je collega’s of opdrachtgevers om feedback te vragen waar jouw ontwikkelgebieden liggen.

Hieronder enkele tips die je kunnen helpen om je te ontwikkelen als adviseur:

Ontwikkeltips

Tip 1: Vraag feedback! Vraag opdrachtgevers of mede adviseurs na elke klus om feedback op je functioneren. En na elke meeting die je leidt, gewoon even kort vragen ‘Wat vond je mij goed doen en wat kan ik een volgende keer verbeteren?’.

Tip 2: Doe nieuwe en uitdagende klussen en reflecteer hierop, liefst samen met vakgenoten. Uit diverse onderzoeken blijkt dat 70% van het leren in het werk plaatsvindt, 20% door feedback en voorbeeldgedrag van anderen en 10% door trainingen (70-20-10 als raamwerk voor ervaren kenniswerkers)

Tip 3: Lees! Iedereen die zichzelf professional noemt, dient een aantal boeken per jaar over zijn vak te lezen. Zie de categorie boeken op deze blog of vraag bij mij een aanvullende boekenlijst op

Tip 4: zoek een groep gelijken, doe aan intervisie of collegiale consultatie, zoek een (interne) coach/mentor

Tip 5: fris jezelf op door regelmatig trainingen te volgen

Wat is adviseren eigenlijk?

Naast het ontwikkelen van jezelf als adviseur is het interessant om te kijken naar het adviesvak en wat dit, voor jou, inhoudt.

In de literatuur over adviseren komt een aantal thema’s steeds terug:

• expertise: je adviseert vanuit jouw vakgebied
• contracteren: afstemmen en evt. vastleggen van wederzijdse verwachtingen
• de relatie opdrachtgever – adviseurs: deze relatie en de keuze wie deze rollen invult zijn essentieel voor het succes van een opdracht
• competenties en vaardigheden: als adviseur heb je jezelf en wat je kunt in te zetten om te bereiken wat je wilt bereiken
• methoden en modellen: welke gebruik je om de werkelijkheid te bestieren en zaken inzichtelijk te maken (naar Caluwe en Reitsma).

Wat doet een adviseur, wat brengt hij te weeg?

Ik ken verschillende definities over adviseren, hieronder enkele mooie:

• Adviseren is iemand (een) raad geven (naar Caluwe en Reitsma).
• Adviseren is een proces waarbij een individu of organisatie een cliënt begeleidt om een vooraf bepaalde uitkomst te bereiken (Biech, 1999)
• Adviseren is het faciliteren van veranderingen of het vervullen van de rol van ‘change agent’ (Beckhard, 1997)
• Onafhankelijk, belangeloos, samen met de mensen in de organisatie, mooier maken van die organisatie (Twynstra).

In de basis zet een consultant zijn expertise, persoon, vaardigheden en kennis in om een door zijn opdrachtgever, in samenspraak, gesteld doel te bereiken zonder dat de adviseur een formele hiërarchische positie heeft om deze verandering in te zetten. Hierbij heeft hij anderen in de organisatie nodig.

Dus:

• een samen bepaald doel bereiken
• zonder hiërarchische macht
• samen met anderen.

Of heel eenvoudig gezegd: ‘beïnvloeden zonder macht’

 

 

 Literatuur

Agent of Change, Beckhard (1997)

The Business of Consulting, Biech (1999)

Leren adviseren, Caluwe en Reitsma (2013)

Consulting on the inside, Scott en Barnes (2011)

Read More

 

Hoe kun je als interne adviseur betrokken onafhankelijk zijn? Onderdeel van de organisatie met collega’s en misschien zelfs vrienden om je heen. Terwijl je ook op afstand moet blijven, onafhankelijk en soms de confrontatie zoekend. Lerend van de implementatie van je advies en levend met het beeld dat men van jou, je manier van werken en je afdeling heeft.

Leestijd: 4. 56 minuten

Interne adviseurs hebben een aparte rol in organisaties. Ze zijn onderdeel en daarmee deel van het geheel. Maar interne klanten verwachten ook een onafhankelijke blik vanuit jouw specifieke expertise. Je moet als het ware buiten de organisatie staan. Verder wil een klant enerzijds bevestiging, “u ziet het goed”, anderzijds veiligheid, “kan ik je vertrouwen”, om zijn zorgen te kunnen delen zonder dat de rest van de organisatie dat direct weet. In deze rol ontstaan spanningsvelden waarbij je steeds moet bepalen waar je staat en hoe je kijkt naar de werkelijkheid. Buig je mee of ga je dwarsliggen

Operationeel: diepgaande organisatie kennis versus de neutrale onafhankelijke blik

Je weet veel van het primaire proces, weet hoe de hazen lopen en hoe de cultuur werkt. Je hebt ervaring met wat wel en niet werkt in jouw organisatie. Dat heeft veel voordelen maar ook een nadeel. Hoe blijf je onafhankelijk? Als je nieuw binnenkomt in een organisatie, vallen je zoveel zaken op. Die scherpe, frisse blik verdwijnt als je langer rondloopt. Echt goed waarnemen van wat er gebeurt zonder in vaste meningen en overtuigingen te vervallen is dan lastig. In de drukte van alledag de hoofd- en bijzaken kunnen onderscheiden en nieuwe interventies ontwerpen is een hele kunst. Zeker na een jaar of twee. Ik hoor adviseurs de stelling verkondigen dat 4 a 5 jaar de maximale verblijfsduur is in een organisatie om iets van een onafhankelijke blik te houden. Hoe houd jij je frisse blik als adviseur? Het is belangrijk om van tijd tot tijd je aandacht te richten op de praktijken buiten de organisatie. Door je vak bij te houden, door te praten met adviseurs van andere organisaties en van een afstand te kijken naar je eigen organisatie en de werkpatronen die daarin plaatsvinden. Juist door van buitenaf naar je eigen organisatie te kijken en met buitenstaanders te praten, houd je jouw blik fris.

Visie: aansluiten bij de organisatie visie versus een kritische houding

Als adviseur draag je vaak de visie en strategie uit van de organisatie. Welke richting volgen we (visie) en hoe gaan we deze bereiken (strategie). Vanuit jouw expertise vul je deze strategie in voor jouw deel. De visie operationaliseer je in b.v. een ICT of HR strategie met bijbehorende activiteiten. Om goed te kunnen functioneren en je lekker te voelen, zal je aansluiten bij de organisatievisie. Je hebt er deels invloed op en deels moet je deze gewoon ook volgen. Als je te weinig verbinding hebt met de visie, ontstaan er spanningen met collega’s of binnen jezelf en dan heb je een nieuwe positie te kiezen of te vertrekken. Als je te volgzaam bent als adviseur kunnen anderen jouw bijdrage missen.

In elke opleiding wordt het belang van vroeg aanhaken vanuit jouw expertise bij de strategievorming benadrukt. In de praktijk worden adviseurs lang niet altijd vroegtijdig betrokken. Hoe zorg je dat jouw kritische houding op de juiste momenten voor de juiste mensen zichtbaar wordt terwijl op andere momenten je steun voor de strategie heel duidelijk kenbaar is? Dat vraagt om een steeds weer een zorgvuldige afweging.

Hieronder staan de bovengenoemde spanningsvelden in een figuur weergegeven:

Relatie opdrachtgever: diepgaande relaties versus stevige confrontaties

Als (interne) adviseur staat of valt je advies met het vertrouwen dat de opdrachtgever in jou en jullie relatie heeft. Je begint meestal door gewoon samen aan de slag te gaan, af en toe hulp te verlenen door een brandje te blussen en ook mee te bouwen aan de strategie vanuit jouw expertise. Zo kom je zaken te weten die niet voor ieders oren bestemd zijn. Carrières en reputaties lopen gemakkelijk schade op, ook die van interne adviseurs…. Het is een oefening in discretie. Internen dienen helder en integer te zijn in wat zij met de informatie doen. Als je veel samenwerkt met je opdrachtgevers in het management of de directie kan je een duurzame, betrouwbare relatie opbouwen. Strategisch sparring- of business partner worden, heet dat in onze taal. Durf je ook je opgebouwde relatie als strategisch business partner op het spel te zetten door een confrontatie aan te gaan over jouw expertise m.b.t. de business? Durf je het dagelijks functioneren op een bepaald onderdeel van een kanttekening te voorzien? Relaties groeien door af en toe een stevige confrontatie, durf je dat aan? De kunst is om op je eigen manier een geliefde ‘luis in de pels’ te worden, en af en toe een steekje uit te delen. In gezonde organisaties of relaties wordt dat gewaardeerd. Dat vraagt wel om te blijven vernieuwen en te experimenteren met interventies om te blijven verrassen.

Relatie afdeling: loyaal aan de afdelingsagenda versus een onafhankelijke positie

Op je eerste werkdag bij een nieuwe organisatie heeft men al een beeld van jouw rol en functie. “O, ja, bij HR doen ze dat altijd zo…”of “Nee van de ICT-club moet je je niet teveel voorstellen”. Je komt vanuit een afdeling en hebt als adviseur een beleid te volgen en soms ook te bewaken. Je hebt soms wel een drie-dubbele rol: politie agent, sparringpartner en advocaat van de duivel. Je hebt daarmee verschillende agenda’s namens je afdeling/team, in de relatie met je opdrachtgever en ook vanuit je eigen expertise of mening. En voor je het weet identificeer je jezelf met bepaalde groepen in de organisatie: “de medewerkers zijn hier steeds het ondergeschoven kindje”… Of je identificeert je juist met het MT of de directie of je zet je af tegen een van deze groepen. Hoe zorg je ervoor dat je vanuit de verschillende groepen en hun belangen binnen een organisatie kunt blijven kijken en niet telkens dezelfde positie kiest? Hoe blijf je met verschillende brillen op kijken naar de vraagstukken die langskomen, zodat je je onafhankelijkheid bewaart.

Hieronder staan de bovengenoemde spanningsvelden in een figuur weergegeven:

 

Onafhankelijk kijken, confrontaties aangaan, een kritische houding aannemen en je onafhankelijke positie bewaren zijn belangrijke (intellectuele) uitdagingen van de interne adviseur. Daarnaast is het onmisbaar om lef te ontwikkelen en stevig in je schoenen te staan. En een flinke portie zelfkennis is nooit weg….

Wat zijn jouw belangrijkste spanningsvelden als interne adviseur?

En vul de poll in over deze spanningsvelden!

 

 

Literatuur

Consulting on the inside, Scott en Barnes (2011)

 

 

Read More