Een adviesklus staat nooit los: veranderkunde voor adviseurs

Vroeger keek je als adviseur vaak alleen vanuit je expertise naar jouw klus. Vanuit je expertise maakte je een plan dat je vervolgens implementeerde. Die tijden zijn voorbij. Het kan niet meer zonder het leggen van verbanden met andere disciplines, de rest van de organisatie of wat er op de management agenda speelt. Het helpt als je inzicht hebt in veranderkunde want: een adviesklus staat nooit los van de context! (Leestijd 3.40 min. m.m.v. Noëlle van der Hagen)

Bijna alle adviesopdrachten hebben met een verandering te maken. De manier waarop je jouw klus aanpakt is bepalend voor de uitkomst. Ik schets een schijnbaar eenvoudig veranderkundig model dat je helpen kan om anders te kijken naar je opdrachten en hierover het gesprek aan te gaan met je opdrachtgever of je collega’s.

Vier vragen van veranderen

Bij het maken van een veranderstrategie spelen er vier hoofdvragen die samen ingevuld moeten worden ^{naar [1]}:

1. Waarom moet het anders? Dit gaat over de factoren en actoren die de aanleiding zijn voor de verandering en de ambitie voor de toekomst, de droom (waartoe).
2. Wat moet er gebeuren? Dit gaat over de wijzigingen die doorgevoerd gaan worden Wat is er nu (‘ist’) en wat moet het worden (‘soll’)?
3. Wie zijn bij de verandering betrokken en wie brengen de verandering tot stand?
4. Hoe geven we het veranderproces vorm? Dit gaat over de aanpak van de verandering.

Deze vragen moeten allemaal worden behandeld om tot een goede veranderstrategie te komen. Voor adviseurs zijn dit mooie vragen voor de start van een adviesklus. De Wat-vraag komt vaak snel aan de orde. De Waarom-vraag biedt een belangrijke verdieping die bij lessen over de probleemverkenning aan bod komt. De Wie-vraag en Hoe-vraag komen vaak aan bod als de oplossing en het plan al helemaal zijn uitgedacht.

• Welke vragen stel jij? En in welke volgorde stel je deze vragen?

Volgorde van de vier vragen

Je kunt de vragen in verschillende volgorden behandelen. Ik schets de twee belangrijkste.

Linksom veranderen vanuit Waarom en Wat: Reizen

Linksom door de vragen heen werken is de meest gebruikelijke manier van een geplande verandering (Reizen) waarbij de inhoud centraal staat. Je denkt eerst in een klein comité over het Waarom en ook het Wat van de verandering, je komt tot een plan en Hoe je de verandering insteekt. Daarna betrek je de doelgroep erbij (Wie). Het implementatie- en draagvlak proces volgt na het veranderplan. ‘Eerst denken en dan doen.’ Een effectieve en snelle methode die kan werken, mits de complexiteit van doelgroep (verscheidenheid aan belangen) en vraagstuk niet te hoog is.

Rechtsom veranderen vanuit Hoe en Wie: Trekken

Als je rechtsom door de vragen loopt is het een ontwikkelbenadering (Trekken). Bij deze benadering staat niet de inhoud maar het proces centraal met meer aandacht voor betrekken van de doelgroep(en). Het vertrekt bij het Waarom op hoofdlijnen, en door met elkaar in gesprek te gaan (Hoe en Wie), ontstaat meer inhoud over het Waarom en het Wat. Je bent continu met de doelgroep aan de slag samen geef je de verandering vorm. ‘Door te doen ga je anders denken’. Een proces waarbij betrokkenheid en draagvlak voorop staan. Bij beide benaderingen is de waaromvraag de basis, dit is de kern van je veranderproces.

Verder over Reizen en Trekken

Een Reis staat voor een ontwerpgerichte aanpak waarbij je van tevoren bedenkt wat je gaat veranderen en dit implementeer je of rol je uit. Bij een Trektocht ga je vanaf het begin samen met de doelgroep aan de slag. En daardoor kan de gewenste uitkomst veranderen…

Reizen & Trekken^[2]

In de praktijk zien wij vaak combinaties van Reizen en Trekken. Een Trektocht met enkele vaststaande punten of een Reis waarbij delen of fasen samen met de doelgroep als Trektocht worden vormgegeven.

• Wordt er in jouw organisatie meestal gereisd of getrokken?

Waarom denken over veranderen?

De reden om hierover na te denken is dat ‘de ultieme verandermethode’ nooit gevonden zal worden. Daarnaast zijn we relatief kort met het vak veranderkunde aan de slag en komt wetenschappelijk onderzoek de laatste jaren pas echt op gang; er valt veel te leren en te ontwikkelen. Voor een succesvolle verandering heb je een goed veranderidee en een passend proces nodig, aansluitend bij de vraag en de doelgroep. Uit onderzoek van Boonstra^[3]  blijkt dat 84% van het topmanagement kiest voor een ontwerp aanpak (Reizen) en 76% van deze veranderingen leidt tot onvoldoende resultaat. 16% kiest voor een ontwikkelaanpak (Trekken) waarbij 34% leidt tot onvoldoende resultaat. Het lijkt erop dat er regelmatig gereisd wordt terwijl er beter vaker getrokken kan worden. Problemen die niet altijd beheersbaar zijn zoals gedrag en cultuur worden ‘beheersbaar en maakbaar’ gemaakt. Met een Reis en snelle oplossingen tracht men deze vragen op te lossen. Dit leidt tot begrijpelijke tegenreacties in de organisatie van mensen die zich niet betrokken voelen. Aan de andere kant is voor veel mensen (managers) de Trek benadering te traag en onvoorspelbaar.

Voor adviseurs is het de kunst om zich te bekwamen in beide manieren van veranderen en steeds beter te worden in het kiezen van welke insteek in de praktijk het beste werkt. Wat je keuze voor Reizen of Trekken kan beïnvloeden zijn de mate van:

• Zekerheid van het doel
• Zekerheid van de effectiviteit van de oplossingsrichting
• Variatie aan belangen binnen de doelgroep(en)
• Behoefte van management om te sturen
• Behoefte aan participatie van de doelgroep
• Snelheidsbehoefte van het proces in de organisatie.

• Hoe geef jij jouw komende adviesklus vorm: reizen of trekken? En hoe kan je met dit vormgeven blijven experimenteren en leren?

^[1] Witte, M. de en J. Jonker. (2014) De kunst van veranderen: bewegen naar de kern. Deventer, Vakmedianet.

^[2] Swieringa, J. en B. Elmers (1996) In plaats van reorganiseren Groningen, Noordhof Uitgevers N.V.

^[3] Boonstra, J. (2013) Adviseren: Kunstje, kunde, kunst, http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Adviseren-kunstje-kunde-en-kunst.pdf. Geraadpleegd 16 april 2017