Je loopt naar de koffie automaat en onderweg kom je een collega tegen die vaak je opdrachtgever is. “Heb je even?” In een minuut schetst hij zijn probleem en een oplossing en of je daar mee aan de slag wilt gaan. Voor je je eerste vraag kan stellen is hij al op weg naar zijn volgende vergadering… Het wordt nog lastiger als het je baas is die even in je deuropening blijft staan en hetzelfde doet.
Leestijd: 3.55 minuten
David-Jan van Stolk & Machiel Willemsen
Te snel beginnen…
In onze trainingen komen we veel interne adviseurs tegen die (te) snel aan opdrachten beginnen en er gaande weg achter komen dat zij (en de opdrachtgever) het vraagstuk en achterliggend probleem niet helder hebben. Laat staan dat ze afspraken hebben over hun eigen rolinvulling of over de rol van de opdrachtgever.
In deze blog willen we interne adviseurs stimuleren om een stap te zetten in een scherpere opdrachtomschrijving waardoor projecten effectiever kunnen verlopen. ‘Kunnen’, want zonder slag of stoot zal dat niet gaan, je werkt vaak tegen heersende gewoonten en cultuur in.
‘Bezint eer gij begint’
Ieder adviseur wil een heldere vraag en zicht op wat hierachter ligt: het probleem en de belangen achter de vraag. Als je een nieuwe opdracht krijgt, heb je tijd nodig om met je opdrachtgever tot overeenstemming te komen en in te kaderen voordat je aan de slag gaat.
Een overeenstemming over het probleem en een heldere vraagstelling, al is het maar in een paar regels. Een akkoord, consensus of een overeenkomst. We gebruiken hier bewust de term overeenstemming (naar Scott en Barnes), wat externe adviseurs contract noemen. Overeenstemming over de opdrachtgevers behoeften enerzijds en de adviseur zijn benadering en expertise anderzijds. Er moet iets afgesproken worden over doelen, resultaat, tijdspanne en scope van de vraag. Wat zijn over en weer de verwachtingen rond deze punten.
Veel opdrachtgevers willen gewoon dat je aan de slag gaat. Niet vergaderen maar doen. Als adviseur kun je door kort, b.v. 10 minuten, de tijd te nemen om tot overeenstemming komen. Maak daarbij gebruik van de Magische Vragen.
De 5 Magische Vragen: waarom doet u dit nu?
|
Wat zijn bruikbare afspraken?
Wouter Hart maakt hier het onderscheid tussen high/low trust – low/high tolerance. In organisaties waar veel afspraken worden gemaakt wil men dat er niets fout gaat. Daarmee is er weinig vertrouwen in oplossingsvermogen en zelfredzaamheid van uitvoerenden. Dit noemt hij low trust-high tolerance.
Er worden dan zoveel afspraken gemaakt dat het al bijna onmogelijk is om je eraan te houden. Afspraken worden met voeten getreden. Andersom bij high trust – low tolerance wordt gewerkt met een beperkte set afspraken waar keihard op gestuurd wordt. Zo creëer je een samenwerkingscultuur waarin afspraak is afspraak geldt. Daar kan je als adviseur bij elke opdracht aan bijdragen. Welke 2 tot 4 afspraken kan je voor deze opdracht maken zodat de rest op basis van vertrouwen kan gaan?
Hoe breng je dit in beweging?
Er is maar een manier om als interne adviseur te komen tot heldere opdrachten. Dat is ’een groot besluit’ nemen. Een besluit waar bij je zegt: ik wil heldere opdrachten waar ik met mijn opdrachtgever overeenstemming over heb. Punt.
Van daaruit kan je per opdrachtgever, per opdracht van begin af aan , steeds kleine stappen maken om de werkrelatie te sturen en de opdrachtgever betrokken te houden. Tijd en aandacht nemen om een vraag helder te krijgen. Je goed voorbereiden en goed werk leveren. De afspraken nakomen. Het bespreekbaar maken als een ander afspraken niet nakomt. Om zo te komen tot een high trust – low tolerance relatie met heldere opdrachten.
Literatuur
Consulting on the inside, Scott en Barnes (2011)
Verdraaide organisaties, Wouter Hart (2012)
