Nieuwe rollen voor adviseurs

“Goed dat je er bent!” zegt mijn interne klant, voor wie ik een tijd geleden een adviesklus heb gedaan. Inmiddels adviseer ik de raad van bestuur over de internationale communicatiestrategie. “Ik wil graag dat je meteen aan de slag gaat met de nieuwe folder, we hebben hem nog niet, maar ik heb heldere ideeën wat er in moet en hij moet snel naar de drukker…”

Daar sta je dan. Je wilt vragen naar het waarom van zijn keuze voor een folder, en samen met de klant nadenken over hoe deze past binnen de strategie. Jouw klant heeft daar andere ideeën over.

Adviseurs nemen verschillende rollen in

Voor adviseurs is het belangrijk om te kunnen wisselen tussen verschillende rollen. Hierdoor kun je aansluiten bij verschillende vraagstukken en klanten. Bij het afstemmen is het de kunst om die rolverwachting wederzijds met je klant goed te managen. Welke rol je in kunt nemen is ook afhankelijk van het aantal jaren dat je werkt als adviseur. In het begin zul je merken dat als je een andere rol aanneemt dat het spannend is, je voelt je onveiliger.

Over de verwachte rol kan met de klant of het systeem erachter kan onduidelijkheid  bestaan. Het kan voor verwarring zorgen over  welke rol je moet vervullen, de klant kan een ander idee hebben over de rolinvulling dan jij en het kan dat de klant en de doelgroep een ander idee hebben bij jouw rolinvulling. Zo kan klant alleen een inhoudelijk expert advies willen terwijl de doelgroep juist op zoek is naar een adviseur die samen met hen het proces wil vormgeven. In het bovenstaand voorbeeld vraagt de klant om een uitvoerende rol van jou als adviseur terwijl jij graag eerst als sparringpartner met hem in gesprek gaat.

Rolindelingen in de literatuur

Als we een blik werpen op literatuur voor adviseurs zien we dat er veel verschillende rollen beschreven zijn en vanuit diverse invalshoeken. In de tabel een overzicht van rollen voor interne adviseurs en hen die werken op het grensvlak tussen intern en extern:

Een nieuwe ontwikkelgerichte indeling

Wij kiezen voor een indeling waarin de vraag bepaalt welke rol je als adviseur inneemt. Dit kan een vraag zijn:

• Op strategisch – tactisch – operationeel niveau: dit zijn de gebieden waarop een organisatie wordt bestuurd. Strategisch gaat over de ambities, doelen en het voortbestaan van de organisatie met vragen als waartoe en waarom. Tactisch is een invulling van de strategie door te organiseren en structuren en heeft betrekking op de criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen, hier horen hoe-vragen bij. Op operationeel niveau komt men op team of afdelingsniveau met oplossingen. Daarbij helpen vragen als wie, wat en waar. [8]
• Met een inhoudelijk – procesmatige insteek: de inhoudelijke of expertmatige insteek gebruikt de (technische) kennis en expertise van de adviseur, een rationeel en analytische insteek. Procesmatige adviseurs werken aan het Hoe van de communicatie of de verandering met de doelgroep. Ze zoeken samen met de doelgroep naar de oplossing en geven aandacht aan het interactieproces. Dit is een benadering die intuïtiever, holistischer is en bijvoorbeeld meer rekening houdt met gevoelsmatige aspecten bij veranderingen.

Zo komen wij tot de onderstaande indeling, gezien vanuit de adviesvraag, waarbij de diverse rollen in elkaar overlopen.

De expert ontwerpt vanuit zijn inhoudelijke expertise een oplossing voor een concreet probleem. De strategisch expert doet hetzelfde maar op organisatie niveau en stemt zijn advies af op de koers van de organisatie. De facilitator ondersteunt (interactie) processen op operationeel of tactisch niveau in teams of afdelingen, terwijl de veranderaar zijn veranderexpertise inzet bij het begeleiden van een veranderingsproces.De uitvoerder werkt op operationeel, uitvoerend niveau. De vraag is in hoeverre het invullen van deze rol nog adviseren is.

Zo maakt de expert een nieuw ict systeem voor een team, de strategisch expert ontwikkelt dit voor de gehele organisatie in verbinding met alle andere systemen. De facilitator begeleidt het proces om te zorgen dat het systeem wordt gebruikt. De veranderaar zorgt dat het systeem op de goede wijze wordt ingevoerd en de gebruikers meegenomen worden bij de implementatie. Alle rollen zijn nodig in een organisatie.

Onze stelling is dat elke senior adviseur op expert en procesmatig niveau moet kunnen werken. Het is niet meer mogelijke om zonder procesaandacht een adviesklus voor elkaar te krijgen, dit is nodig om te zorgen voor draagvlak bij de doelgroep. Of er moet naast de super expert een facilitator of veranderaar staan die de link naar de interactieve processen kan maken en kan ‘vertalen’.

Vaak is het niet alleen de aard van de vraag die bepaalt welke rol de adviseur kiest. Het heeft ook te maken met de karakteristieken van de adviseur, van de klant, de relatie van de adviseur met de klant en de organisatie zelf. [9] En soms ook stomweg omdat ‘we dit eigenlijk altijd zo doen’.

Voor adviseurs zijn er verschillende ontwikkelingsrichtingen. Als je begint zul je bij de start van je loopbaan je expertise kiezen en verdiepen. Het is essentieel om ook je procesgevoeligheid daarbij te ontwikkelen. Een stevige expertise geeft zekerheid maar kan je ook te vast zetten in je denkbeelden. Als je een expertise hebt kun je je steeds verder in  dat gebied verdiepen en dit op steeds strategischer niveau vormgeven. Je kunt ook kiezen om direct meer procesmatig te gaan werken en jezelf tot facilitator te ontwikkelen. In onderstaande figuur  staan deze richtingen weergegeven.

De indeling in rollen helpt je om voor jezelf helder te krijgen ‘waar je van bent’ en ook waar je naartoe wilt groeien. En het is essentieel om de rolinvulling af te stemmen met je opdrachtgever en de omgeving waarin je werkt bij de start van je opdracht.

[1] Eerste druk

[1] Kloosterboer, P. (2015) Adviseren vanuit het geheel. Deventer: Vakmedianet

[2] Sturdy, A. & C. Wright (2011). `The active client`; the boundary spanning roles of consultants as gatekeepers, brokers and partner of their  external counterparts. Management Learning, 1-19

[3] Kitay, J. & C. Wright (2003), Expertise and organizational boundaries: the varying roles of Australian management consultants Asia Pacific Business Review, 2003, vol. 9, issue 3, pages 21-40

[4] Scott, B en B. Kim Barnes (2011). Consulting on the inside. Alexandria, Virginia: ASTD

[5] Hannah M.C. Nathans (2005). Adviseren als 2^e beroep, Resultaat bereiken als adviseur, Deventer: Kluwer

[6] Peter Block (2002). Feilloos adviseren, Schoonhoven: Academic Service

[7] Schein, E.H. (1999), Procesadvisering. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds

[8] Vanderdriessche, F. (2004). De input-output manager. Houten, Terra-Lanoo.

[9] Scott, B. en Barnes, B.K. (2011). Consulting on the inside. Alexandria, Virginia: ASTD