Weerstand weerstaan & verstaan

Ik ben in mijn leven één keer beroofd. Op een drukke markt. In het buitenland. Ik dacht dat zoiets mij nooit zou gebeuren met mijn combinatie van lengte en oplettendheid. Dom… Ik liep over een drukke markt en kwam in een mensenmassa terecht. Het was chaotisch en er werd geduwd en getrokken. Op een gegeven moment voelde ik dat iemand stevig tegen mijn borst drukte, in een reflex duwde ik minimaal even krachtig terug. Ik voelde niks, maar ik wist dat mijn geld weg was en dat het geen zin had om achter de dief aan te gaan. Bah… Hoe moeilijk is het om niet op een uitnodiging of, zo je wilt, uitdaging in te gaan? En hoe moeilijk is het om gewoon te laten, emotioneel van je af te laten glijden en van een afstandje te kijken naar wat er werkelijk gebeurt? Als adviseur wil je dit natuurlijk het liefste… Leestijd: 4:32, m.m.v. Noëlle van der Hagen

Weerstand. Sommigen noemen het de kern van adviseren. Of veranderen. Of leren. Ik wil twee paradigma’s of zienswijzen behandelen die ik in mijn werk met adviseurs gebruik. Beide zijn waardevol en bieden handvatten om met, wat wij als adviseurs weerstand noemen, om te gaan.

Paradigma 1: Weerstand is het oneens zijn met een verhuld emotionele waarde

In wat oudere project- of veranderplannen kwam je weleens de paragraaf tegen ‘het wegnemen van de weerstand’ of in een variatie op een Fokke en Sukke: ‘op 12 april om 15.00 nemen we de weerstand weg’. Het denken in deze mate van maakbaarheid is in veel organisaties gelukkig aan de kant gezet.

Het gaat er vanuit dat weerstand belemmerend is en zo snel mogelijk moet verdwijnen. Het is echter vaak zo dat als je emoties wegdrukt, deze sterker of verwrongen terugkomen. Ruimte geven voor emoties of kritiek helpt om deze te verminderen. Wat is de waarde van deze emoties, wat vertellen ze je? Wat is de waarde van weerstand? In de zorg of angst zit de voorwaarde voor de verandering.

Volgens neuropsycholoog David Rock (2012) worden mensen naast rationele overwegingen meestal gedreven door sociale motivatoren als beloning en straf. Bij weerstand is het vaak zo dat er vijf belangrijke waarden getriggerd worden (SCARF):

1. Status: hoe verhouden we ons t.o.v. anderen, bijvoorbeeld door het verlies van taken en verantwoordelijkheden of als je gepasseerd wordt bij een promotie;
2. Certainty: zekerheid over de toekomst, bijvoorbeeld bij een reorganisatie niet meer zeker zijn van je baan;
3. Autonomy: controle hebben over wat er gebeurt, bijvoorbeeld als je in je eigen professionele ruimte geraakt wordt omdat je interne opdrachtgever kiest voor een aanpak die absoluut niet past bij wat jij effectief vindt;
4. Relatedness: erbij horen, je veilig voelen bij anderen, bijvoorbeeld door pas op het laatste moment betrokken te worden bij projecten, buitengesloten worden van vergaderingen, maar ook door conflicten;
5. Fairness: eerlijkheid, fair behandeld willen worden, bijvoorbeeld als keuzes niet goed verantwoord worden, mensen benadeeld worden.

Weerstand is een natuurlijk, verhuld en subtiel oneens zijn met een emotionele laag die degene niet wil of kan uitdrukken. In mijn trainingen zie ik vaak een verwarring met tegenstand: dat is openlijk oneens zijn. Dan moet je in gesprek treden en kijken waar je samen uitkomt. Bij weerstand is dat anders. Het is dan slimmer om te achterhalen waar de weerstand vandaan komt, wat maakt dat iemand weerstand heeft?

Mensen willen wel veranderen maar niet worden veranderd (Léon de Caluwé). Als je zelf kiest voor een verandering is het vaak al lastig zat, laat staan dat je deze voorgeschoteld krijgt…

Omgang met weerstand

Hoe kan je dan omgaan met weerstand. Hieronder 4 stappen die je kunnen helpen om met die verhulde emoties om te gaan:

• Herkennen
• Erkennen
• Verkennen
• Ombuigen

 Allereerst is het belangrijk dat je ziet dat het weerstand is. Dus dat het een indirecte uiting is en dat er iets onder ligt, vaak met een emotionele lading,. Herkennen staat dus voorop.

Dan helpt het om dat te erkennen naar de ander toe, alleen als je dat ook echt meent, niet als een kunstje. Wat mij helpt is om in de ander zijn ‘schoenen te stappen’. Dus echt te voelen en te denken ‘hoe dat voor mij zou zijn’ als ik hetzelfde mee zou maken. En van daaruit te reageren. Daarvoor zit de belangrijkste stap: erkennen naar jezelf toe dat het belangrijk is om het gesprek aan te gaan. Daar is lef voor nodig (dit zijn Crucial Conversations, zie literatuur). De meeste mensen vermijden het om lastige gesprekken te voeren of weerstand te bespreken vanuit de gedachte ‘misschien waait het over’ of ‘het is niet mijn taak om dit bespreekbaar te maken’, ‘ik ben bang dat ik de relatie met de ander verstoor’. Als je emoties niet onder ogen ziet of vermijdt worden deze alleen maar intenser, waardoor de confrontatie moeilijker wordt. Bovendien begin je soms zelf ook weerstand te voelen tegen de ander, wat het nog lastiger maakt.

Als je herkent en erkent dat het weerstand is, komt het verkennen oftewel onderzoeken. Weerstand is een natuurlijke uiting tegen een verandering die je kunt begrijpen. Realiseer je dat je zelf geneigd bent om te denken dat je zelf gelijk hebt… En dat is in ieder geval vanuit het oogpunt van de ander niet zo. Hij of zij kijkt alleen met een andere bril de wereld in en ziet beren op de weg die voor hem of haar reëel zijn. En misschien nog waar zijn ook… Bevragen, luisteren, samenvatten, doorvragen op inhoudelijk maar ook persoonlijk/emotioneel niveau helpen hierbij. Vaak geeft je gesprekspartner, als je voldoende onderzocht hebt, zelf hints of je verder kunt gaan. En dan kan je samen zoeken naar een mogelijke uitweg. Een voorbeeld: als iemand geagiteerd reageert op je voorstel en steeds kritische vragen stelt, dan kan je die steeds blijven beantwoorden en mogelijk ook geïrriteerd raken. Als je ziet dat er wat achter deze vragen speelt, kan je ook erkennen door te zeggen: ‘Ik hoor dat het een belangrijk onderwerp voor je is, klopt dat?’ en van daaruit te onderzoeken wat het zo belangrijk of spannend maakt. Proberen naast de ander te gaan staan en door zijn bril te kijken vanuit oprechte interesse, vraagt dat je bereid bent om je eigen oordeel en visie op het onderwerp even op te schorten en wellicht bij te stellen. Misschien is dit wel de grootste uitdaging, want het kan zijn dat je zelf ook weerstand voelt bij de ander…

Conclusie: er zijn manieren om met de verborgen emoties onder weerstand om te gaan

Paradigma 2: Weerstand bestaat niet!

 Dat is een aparte uitspraak. Een uitdagende stelling. Deze komt voort uit de gedachte dat je ziet wat je wilt zien. Mijn stelling is: hoe meer je over weerstand praat, hoe meer je er van krijgt en hoe meer last je er van hebt. We hebben met elkaar als adviseurs een soort afspraak gemaakt waarbij we iets als weerstand hebben betiteld (sociaal constructivisme). En dat zo benoemen helpt niet bij veranderingen… Je ziet vooral wat je op weg naar het doel belemmert en dat krijg je dus op je bord. Groepen mensen als laggards/dwarsliggers aanwijzen, zij die aan die kar hangen, helpt niet en is vaak ook onterecht. De fundamentele attributie fout leert ons dat wij allen geneigd zijn om het gedrag van anderen vooral aan de persoonlijkheid toe te schrijven i.p.v. aan de omstandigheden. Je labelt dus zelf het gedrag van de ander als weerstand. Alsof er iets met ander aan de hand is.

Hannah Nathans (2004) zegt: weerstand is een ‘begrijpelijke reactie op een actie die als inhoudelijk onjuist, of een behandeling die als onheus ervaren wordt’.

Het is niet uit te sluiten dat je zelf ook wat laat liggen. Hoe scherp kijk je naar jezelf? Want je weet zelf hoe lastig het is om daadwerkelijk iets van jezelf te veranderen, al wil je nog zo graag. Dus het is een kwestie van begrijpen hoe de onderliggende mechanismes rond veranderen werken. Hieronder een lijst om na te gaan wat je mogelijk als adviseur laat liggen.

• Consequenties als er geen verandering is (need)
• Heldere visie
• Heldere strategie
• Helderheid over wat ieder individu kan doen
• Ondersteuning om te veranderen
• Verkleinen van de gepercipieerde risico’s
• Vertrouwen in mensen om te veranderen.

Uit divers onderzoek blijkt dat als mensen gevraagd worden om heel nieuw gedrag te laten zien, zij gedrag vertonen wat anderen betitelen als weerstand. Als zij kleine en gemakkelijkere veranderingen met een heldere richting krijgen voorgeschoteld, dan gaan zij makkelijker aan de slag en accepteren zij vaak ook gaandeweg grotere veranderingen.

Conclusie : Op zoek naar een hybride vorm

Zou het mogelijk zijn om bovenstaande paradigma’s te combineren? Ik denk het wel. Een flinke dosis reflectie op het eigen functioneren, een open houding en blik naar wat er gebeurt, eventueel gevoed door collegiale reflectie. En het ontwikkelen van vaardigheden om het gesprek over weerstand aan te gaan. Dat zijn belangrijke pijlers voor het succes van elke adviseur.

Literatuur

Beverly Scott en B. Kim Barnes (2011). Consulting on the inside. Alexandria, Virginia: ASTD

Hannah Nathans (2004), Adviseren als tweede beroep, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan (2011) Crucial Conversations Vaardigheden voor gesprekken die er écht toe doen, Alphen a.d. Rijn: Uitgeverij Boekwerk

Dr. David Rock and Christine Cox, Ph.D, (2012) SCARF® in 2012: updating the social neuroscience of collaborating with others, NeuroLeadershipjournal issue FOUR